Məqsədlər üçün meyarlar
· Aydınlıq;
· Ölçülə bilən;
· Əlçatanlıq;
· Vaxt bağlaması;
Hədəfinizi deyək
· Gəlirlərin artırılması;
Master Realty MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək strateji hədəflər ağacı
Sonrakı metodların tərifi şirkətin konkret biznesinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla yaradılır.
Məqsədlər bunlardır:
· İstehsal;
· Satış siyasəti;
· Gəlir və maliyyə;
İstehsal:
· Xərcin azaldılması;
Marketinq:
Maliyyə:
Heyət:
Bir təşkilatın keyfiyyətli işi üçün məqsəd qoymağa yanaşma çox vacibdir.
Onlar təşkilatın bütün fəaliyyətini planlaşdırarkən başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilati məqsədlər ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi xidmət edir. Kadrların, təşkilati bölmələrin və bütövlükdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulmuş vəzifələr yerinə yetirildikdə mümkündür.
Oxşar mövzularda məqalələr:
Nəşr tarixi: 10/13/2015
Bir təşkilatın nümunəsindən istifadə edərək məqsədlər ağacı
Təşkilat məqsədləri ağacı
Məqsəd ağacı hər bir təşkilatın məqsədlərinin xüsusi iyerarxik siyahısıdır. Burada aşağı səviyyəli məqsədlər tabe edilir və daha yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmağa kömək edir. Ən vacib və vacib məqsədlər ağacın ən başında yerləşir.
Məqsədlər üçün meyarlar
Təşkilatın müəyyən edilmiş məqsədləri aşağıdakı meyarlara cavab verməlidir:
· Aydınlıq;
· Ölçülə bilən;
· Əlçatanlıq;
· Zərurət və kafilik;
· Vaxt bağlaması;
· İdarəetmə iyerarxiyasına uyğun olaraq ardıcıllıq.
Bütün bu amillərin ardıcıllığı aydın alt məqsədlərin müəyyən edilməsinə kömək edir, onlara nail olmaq zamanla təşkilatın ümumi məqsədinin həyata keçirilməsinə səbəb olacaqdır.
Bir təşkilat üçün "məqsədlər ağacı" nın qurulması - bir nümunə
Əsas missiyanı kiçik olanlara bölmək ona nail olmağı asanlaşdırır. Bu yolla, asan əldə edilən məqsəd təyin olunana qədər məqsədlər səviyyələri yaradılır. “Məqsəd ağacı”nın qurulması “ümumidən konkretə” metodu nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Belə bir planın keyfiyyəti onu yaratmaq üçün həvalə edilmiş mütəxəssisin bacarıq səviyyəsindən asılıdır.
Hədəfinizi deyək "şirkətin mənfəətinin artırılması". Əgər məntiqli düşünsəniz, buna iki yolla nail ola bilərsiniz:
· Gəlirlərin artırılması;
İstənilən təşkilat (kommersiya, hökumət, xeyriyyə və ya ictimai) öz məqsədini güdür. Məqsədlərin olması sayəsində müəssisələr mövcuddur və fəaliyyət göstərir.
Təşkilatın fəaliyyət istiqamətlərindən asılı olaraq məqsədləri müəyyən edilir:
· Kommersiya şirkətinin məqsədi maksimum mənfəət əldə etməkdir;
· Sosial üçün - sosial əhəmiyyətli vəzifənin yerinə yetirilməsi;
· Xeyriyyədə - ehtiyacı olanlara kömək etmək.
Məqsədlər bunlardır:
· Qısa müddət. Bir il ərzində əldə edilir;
· Orta müddətli. 1-5 il ərzində tamamlanır;
· Uzun müddətli. Ən azı 5 il ərzində əldə edilmişdir.
Təşkilatın məqsəd ağacının nümunəsi
Ağacın üstü həmişə şirkətin ümumi məqsədinə (missiyasına) aiddir. Daha sonra həyata keçirilməsi əsas missiyaya nail olmağa kömək edən alt vəzifələrə bölünmə gəlir. Bir səviyyə bir-birindən asılı olmayan, həmçinin bir-birindən qaynaqlanmayan məqsədlərlə məşğul olur.
Şirkətin məqsədləri dəsti fərdi, lakin təşkilatların həqiqi maraq göstərdiyi bəzi fəaliyyət sahələri var:
· İstehsal;
· Satış siyasəti;
· Gəlir və maliyyə;
· Kadrlara münasibətdə siyasət.
Təşkilatın əsas məqsədini təşkil edən səviyyələrin sayı şirkətin ölçüsündən, məqsədinin mürəkkəbliyindən, idarəetmədəki iyerarxiyadan və təşkilati strukturdan asılıdır.
Təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlər müxtəlif sahələr onun fəaliyyəti
İstehsal:
· Xərcin azaldılması;
· Məhsulun rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi;
· İstehsalın səmərəliliyinin artırılması;
· İnkişaf və istifadə ən son texnologiyalar.
Marketinq:
· Bazarda malların təşviqi;
· Məhsulların çeşidinin artırılması.
Maliyyə:
· Təşkilatın səmərəli maliyyə idarəçiliyinə nail olmaq;
· Təkmil ödəmə qabiliyyətinə və gəlirliliyə nail olmaq;
· Artan investisiya cəlbediciliyinə nail olmaq.
Heyət:
· Kadrların ixtisasının artırılması;
· Müəssisə kadrlarının təkmilləşdirilməsi;
· Həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanması;
· İşin məhsuldar tərəfinin artırılması.
Bir təşkilatın keyfiyyətli işi üçün məqsəd qoymağa yanaşma çox vacibdir. Onlar təşkilatın bütün fəaliyyətini planlaşdırarkən başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilati məqsədlər ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi xidmət edir. Kadrların, təşkilati bölmələrin və bütövlükdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulmuş vəzifələr yerinə yetirildikdə mümkündür.
Oxşar mövzularda məqalələr:
Nəşr tarixi: 10/13/2015
Xəyalın var? Düşünməsə də, hər kəsdə var. Xəyal nədir Bu an nə mümkün, nə də mümkün deyil. Biri üçün dənizə səyahət, digəri üçün isə kosmosa uçuş ola bilər. Kiçik xəyallar vəzifəyə, böyük xəyallar hədəfə çevrilir, amma qlobal olanlar xəyal olaraq qalır. Bu zirvəyə necə çatmaq olar - yuxu? Planlaşdırmaq! Planlaşdırma üsullarından biri də budur məqsəd ağacı qurmaq, gəlin bunun nə olduğunu və necə qurulacağını anlayaq?
Məqsəd ağacı- məqsəd və vəzifələrin strukturunun qurulmasının iyerarxik prinsipi, onun yuxarı və aşağı səviyyələri var. Bunun ters çevrilmiş bir ağac olduğunu deyə bilərsiniz, amma bu quruluşu piramida adlandırmaq daha yaxşıdır. Uğurunuzun piramidası - nə qədər çox enerji sərf etsəniz, zirvəyə bir o qədər yaxınlaşırsınız. Ona görə də kiçik əməliyyatlar etməklə arzunuza çatmaq çox asan olur.
Məqsəd ağacının qurulması
Beləliklə, piramidanın yuxarı hissəsidir yuxu. Bir xəyala nail olmaq çətindir və bəzən tamamilə əlçatmazdır, amma eyni zamanda onu həqiqətən istəyirsən. Xəyalınıza və əsas həyat məqsədlərinizə qərar vermək üçün fəlsəfi suallar üzərində düşünün: “Mən niyə yaşayıram? Bu həyatda nəyə nail olmaq istəyirəm? Bu dünyadan gedəndə məndən nə qalacaq? Bu suallara cavab vermək çox çətindir, lakin vacibdir. Təbii ki, bu gün üçün yaşaya bilərsən, amma yaşlandıqca həyatın mənası haqqında daha çox düşünürsən.
Əsas həyat məqsədləri (10 il nailiyyət dövrü) xəyaldan fərqli olaraq real olmalıdır. Onlar həyatın əsas sahələrinə aid edilməlidir: ailə, maddi və maddi vəziyyət, təhsil, özünü ifadə etmək və s.
Sonra onu daha kiçiklərə bölmək prinsipinə əməl edirik. məqsədlər(5-10 yaş) və alt məqsədlər(1-3 il). Məqsədlər müəyyən bir sahədə əldə etmək istədiyimiz nəticələrdir, alt məqsədlər isə konkret şəraitdə verilən məqsədlərdir. Məqsədlərinizi müəyyənləşdirməyə kömək edəcək suallar: “Həyatda sizin üçün vacib olan nədir? Özünüzü xoşbəxt hiss etmək üçün nəyə sahib olmaq istərdiniz? Nə etməyi xoşlayırsınız və bunda nəyə nail olmaq istərdiniz? Fiziki ehtiyaclarınızı ödəməkdən başqa hansı məqsədlər üçün pul qazanırsınız? Alt məqsədlərin cəmi məqsədə gətirib çıxarır, ona nail olmaq üçün alt məqsədlərin 80%-ni təmsil etməlisiniz. Məqsədləri necə düzgün təyin etmək olar.
Alt məqsədlər hər ay, həftə, gün yerinə yetirdiyiniz tapşırıqlardan formalaşır. Alt məqsədi müəyyən etmək üçün suala cavab verin: "Gələcəkdə tapşırıqdan nə əldə etmək istəyirsiniz?" Yəni, bu halda biz aşağıdan yuxarıya doğru gedirik. Hər gün nə etdiyinizi təhlil edin, sonda sizi hara aparacaq? Alt məqsədlərinizə qərar verdikdən sonra alt məqsədə çatmaq üçün gördüyünüz işləri və ya çatışmayanları müəyyənləşdirin. Tapşırıqlar sadə gündəlik əməliyyatlara bölünür.
Gəlin bunu həll edək Misal üçün. Deyək ki, məqsədimiz: 2011-ci ildə xaricdə tətil. Getmək üçün pula ehtiyacımız var, buna görə də alt məqsədimiz olacaq: 2011-ci ilin avqustunda tətil üçün 2011-ci ilin may ayına qədər 50 min rubl qazanmaq. Bundan sonra, 2011-ci ildə tətilə hara getməyimizə qərar verməliyik - bu ikinci alt məqsəd olacaq. İndi onu tapşırıqlara bölürük. Pul üçün: Yanvardan May ayına qədər hər ay (1-ci gün) bankda əmanət hesabına 10 min qoyun.
Məqsəd və vəzifələrin şəxsi ağacı və ya uğur piramidası
Hara getməyə qərar vermək üçün: səyahət şirkəti seçin; hara getmək, nə görmək istədiyinizi düşünün; bu həzzin qiymətini təhlil edin. Sonra, hər tapşırığı əməliyyatlara (alt tapşırıqlara) ayırırıq, bu o qədər də çətin deyil. Bundan sonra, plana əməl etsək, 2011-ci ilin avqustunda tətilə çıxacağıq.
Planlaşdırmasanız nə olacaq? Daim düşünəcəksən: “Oh, necə getmək istəyirəm, amma pul yoxdur! Hara getməliyəm, deyəsən orda da, ora da baş çəkmək istəyirəm...” Beləliklə, hər şey xəyallarda qalacaq! Buna görə də, onları hədəflərə, məqsədləri vəzifələrə çevirmək və hərəkət etmək lazımdır! Uğur piramidası üçün hədəflər ağacının qurulması üsulu planlaşdırmada sizə kömək edəcəkdir.
İlk şərh yazan siz olun!
Bu məqalə üçün RSS xəbər lenti.
Özünüinkişaf bölməsindəki digər məqalələr
Strateji məqsədlər. Məqsəd ağacı
Strateji hədəflər şirkətin gələcəkdə əldə etməyə çalışdığı nəticələri əks etdirir. Bütövlükdə şirkət, onun struktur bölmələri və konkret icraçılar üçün məqsədlər müəyyən edilə bilər. Məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydın, ölçülə bilən, əldə edilə bilən, strategiya ilə əlaqəli və həmçinin vaxta bağlıdır.
Məqsədlər aşağıdakı şərtlərə cavab verməlidir:
- Ölçülə bilən: bütün məqsədlərin kəmiyyət ifadəsi var (nisbi və ya mütləq)
- Aydınlıq: Məqsədlər o qədər dəqiq və aydındır ki, onları səhv şərh etmək olmaz
- Zərurilik və kafilik: məqsədlər bütün fəaliyyət sahələri üçün tərtib edilir
- Əlçatanlıq: həm müdir, həm də tabeçiliyində olanlar məqsədə nail olmaq üçün əmindirlər
- Zamana əsaslanan: məqsədə çatmaq üçün son tarixlər müəyyən edilir
- Zaman ardıcıllığı: məqsədlərə nail olmaq üçün aydın prioritet müəyyən edilir
- İdarəetmə iyerarxiyası üzrə ardıcıllıq: struktur bölmələrinin hədəf göstəriciləri bütövlükdə şirkətin hədəf göstəriciləri ilə ziddiyyət təşkil etmir.
Strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi missiyadan başlayır. Axı, missiya izah edən qısa, aydın şəkildə tərtib edilmiş sənəddir hədəf təşkilatın yaradılması, onun məqsədləri və əsas dəyərləri, buna uyğun olaraq şirkətin fəaliyyət istiqaməti müəyyən edilir. olan Qısa Təsvirən yüksək səviyyəli istiqamətlər - missiya, vizyon və strategiya - şirkət hər bir işçi üçün başa düşülən strateji məqsəd və vəzifələr hazırlayır.
Balanced Scorecard metodologiyasına uyğun olaraq, strateji məqsədlər dörd bloka bölünür:
- Maliyyə
- Müştərilər
- Biznes prosesləri
- Böyümə və öyrənmə
“Maliyyə” blokunda strateji məqsədə misal:
Şirkət müştəri münasibətlərini inkişaf etdirmək, xərcləri azaltmaq və məhsuldarlığı artırmaqla gəlir artımına nail ola bilər.
Şirkət hədəf müştərisinin kim olduğunu müəyyən etdikdən sonra, nəzərdə tutulan müştəri dəyəri təklifi üçün məqsədləri və ölçüləri formalaşdıra bilər.
“Müştərilər” blokundakı strateji hədəflərə nümunə:
- Vaxtında yüksək keyfiyyətli və aşağı qiymətə məhsul və xidmətləri təklif edin
- Müştəri bazasının artırılması
“Müştərilər” blokunda göstərilən strateji məqsədə nail olmaq üçün “Biznes prosesləri” blokunda bir çox strateji hədəflər qoymaq lazımdır.
Məqsəd ağacının qurulması
Bəzilərini qeyd edək:
- Malların və materialların təchizatçılar tərəfindən vaxtında çatdırılması
- Azaldılmış istehsal xərcləri
- Texnoloji proseslərin səmərəliliyinin artırılması
- Təkmilləşdirilmiş istehsal keyfiyyəti
- Müştərilərə vaxtında çatdırılma
“Maliyyə”, “Müştərilər”, “Biznes prosesləri” bloklarında göstərilən bütün strateji məqsədləri həyata keçirmək üçün müəssisə işçilərinin davamlı təlimi lazımdır. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün yüksək səviyyəli səriştə tələb olunur. Keyfiyyəti və çatdırılma prosesini idarə etmək bacarığı müştəri bazasını saxlamaq üçün vacibdir. Müştəriləri cəlb etmək ünsiyyət və danışıqlar aparmaq bacarığı, müştəri mühitini, müştəri ehtiyaclarını bilmək və anlamaq, dəyər təklifini formalaşdırmaq və əməliyyatı uğurla həyata keçirmək bacarığı üzərində qurulur.
Bütün strateji hədəflər formalaşdıqdan sonra bütövlükdə şirkət və bölmələr üzrə qruplara birləşdirilir. Bölmə rəisi öz bölməsinin strateji məqsədini tabeliyində olanların taktiki məqsədlərinə (tapşırıqlarına) bölərək bölməsinin işini təşkil edir. Məqsədlər ağacının iyerarxik düzülüşü elə qurulmalıdır ki, müəssisənin strateji məqsədləri hər bir fərdi işçinin konkret taktiki məqsədlərinə (tapşırıqlarına) çevrilsin.
Seminarlarda strateji hədəflərin qoyulması texnologiyası müzakirə olunur:
Büdcə və maliyyə planlaşdırması
Strategiya idarəetməsi. Biznesin səmərəliliyinin artırılması
Əlaqədar məqalələr:
Balanslaşdırılmış Hesab Kartı
Əsas biznes prosesləri
Səhifəni çap edin
Məqsəd ağacının qurulması qaydaları
Əgər sistemin məqsəd qoyuluşu onun hər bir elementinin mövcudluğu məqsədlərinin məcmusudursa (məqsədlər sisteminin yaradılması), onda sistemin məqsədləri strukturunun yaradılması bizə struktur və funksional xüsusiyyətlərini təsvir etməyə imkan verir. bütün formasiyada (sistemdə) elementlərin asılılığı. Belə asılılığın müəyyən edilməsi konkret sistemin struktur formalaşması qanunauyğunluqlarının müəyyən edilməsi və sistem təhlilinin formal üsullarından istifadə etməklə onun təsviri üçün əsasdır.
İstənilən mürəkkəb obyektin sistematik tədqiqi, onun vəziyyətinin öyrənilməsi, davranışı və ideal dövlət obrazına doğru hərəkəti prosesinin idarə edilməsi əsasında sistemin məqsədlərin strukturu, onların əlaqələri və münasibətləri şəklində təsviri dayanır.
Qarışıq sistem kimi təşkilat çoxməqsədli sistemə aiddir. Sistem məqsədlərinin mümkün modellərindən biri Cədvəldə göstərilmişdir. 1.3. Bu cədvəlin məqsədi məqsədin formalaşmasının obyekti və predmetinə çevriləndən asılı olaraq sistemin məqsədlərinin məzmununun dəyişdiyi mövqeyi nümayiş etdirməkdir. Başqa bir məqsəd, hansı məqsədlərə yönələ biləcəyini göstərməkdir.
Cədvəl 1.3 Məqsəd kompozisiya modeli
Cədvəlin məzmunu göstərir ki, bir sistem olaraq təşkilat xarici mühitin mövcudluğundan asılı olmayaraq passiv sabitlik və fəaliyyət göstərməyə çalışır. Rəqiblər və məhsulun (xidmətin) istehlakçıları tərəfindən təmsil olunan təşkilatın xarici mühiti onu operativ idarəetmə metodlarından istifadə edərək onların sorğularına cavab verməyə məcbur edir. İdarəetmə subyektləri gələcəyə yönəlmiş və xarici mühiti dəyişdirməyə qadir olan məqsədlər qoyurlarsa, o zaman təşkilat sıçrayış etmək və rəqiblərə hücum etmək üçün lazım olan hadisələri başlamağa qadirdir.
Beləliklə, məqsədlərin məzmunu təkcə idarəetmə subyekti ilə deyil, həm də məqsədi formalaşdıran obyekt və subyektin özü ilə müəyyən edilir. Məsələn, "Əmək məhsuldarlığının artırılması" məqsədi təkcə menecerlərin ambisiyaları ilə deyil, həm də təşkilat işçilərinin ixtisasları və menecerlərin və işçilərin texniki təchizatı ilə müəyyən edilir.
2.3. "Məqsəd ağacı" qurmaq
Məqsədlərin qoyulması üçün universal qaydalar yoxdur. Məqsədlərin formalaşdırılması üçün əsas tələblər onların konkret, dəqiq, tam və ardıcıl olmasıdır.
Məqsədlərin spesifikliyi mövzunun diqqəti, hədəfləmə və zamanın müəyyənliyi (məqsədlərə çatmağın başlanğıcı, sonu və ardıcıllığı müəyyən edilir), məsələn, məhsulun qablaşdırılması texnologiyasında əmək məhsuldarlığının iki il ərzində 6% artması ilə təmin edilir.
Məqsədlərin tərkibi və tamlığı obyektin xüsusiyyətlərindən və məqsədlərin formalaşması mənbəyi kimi çıxış edən xarici mühitin şərtlərindən asılıdır, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması. cari ildə bazara çıxan yeni materialların istifadəsi.
Mövcud resursların rasional şəkildə bölüşdürülməsi səyində onların ardıcıllığını və ahəngdarlığını təmin etmək üçün məqsədlər, əlaqəli məqsədlərlə bağlı nəzərə alınmalıdır. Bu cür nümunə: yeni materialların istifadəsi hesabına əmək məhsuldarlığının iki il ərzində 6% artması, artan həcmdə məhsulların vaxtında göndərilməsini təmin edəcəkdir.
Məqsədlərin əldə olunması mövcud iqtisadi, hüquqi, sosial, psixoloji və digər maneələrin qiymətləndirilməsi ilə yoxlanılır. Nümunəni davam etdirək: iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması bank kreditinin alınması və yeni avadanlıqların lizinq sığortası ilə, eləcə də qablaşdırma istehsalı texnoloqlarının ixtisaslarının artırılması ilə müşayiət olunmalıdır.
Məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət ola bilən məqsədin ölçülə bilənliyini təmin etmək lazımdır, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artırılmasını təmin etmək, bunun üçün qablaşdırma istehsalının modernləşdirilməsi üzrə biznes planı və onun həyata keçirilməsinin uğur göstəricilərini hazırlamaq.
Məqsədlərin çevikliyi sistemin daxili və xarici mühitində baş verən dəyişikliklər səbəbindən onları tənzimləmək qabiliyyətində özünü göstərir, məsələn, qablaşdırma istehsalının modernləşdirilməsi üzrə biznes planının həyata keçirilməsindən sonra iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artımını təmin etmək, universal istifadə oluna bilən avadanlıqların alınmasını təmin edir.
Məqsədi ayrılmaz bir obyekt kimi nəzərə alaraq, qrafik modeli ağaca bənzər bir qrafik olan ("məqsəd ağacı") strukturunu qurmaq vacibdir. Bu halda, məqsəd alt məqsədlərə bölünür və iyerarxik səviyyələrin sayı onun qarşısında duran vəzifəyə əsaslanaraq, məqsəd qoyma subyekti ilə müəyyən edilir.
Məqsədin strukturlaşdırılması proseduru həll olunan problemdə əsas elementləri təcrid etmək və onlar arasında əlaqə yaratmaqdan ibarətdir ki, bu da problem vəziyyətini rəsmiləşdirməyə imkan verir.
"Məqsəd ağacı" nın hazırlanması proseduru müxtəlif dəqiqləşdirmələr və təsdiqlərlə uzun bir prosesdir və prosedurun seçimi problemi həll edən mütəxəssisdən asılıdır.
“Məqsəd ağacı”nın qurulması bütövlükdə problem vəziyyətini əks etdirən əsas məqsədin formalaşdırılması ilə başlayır.
“Ümumidən konkretə” prinsipinə əməl edərək, məqsədi hissələrə (alt məqsədlərə) azaldırlar (bölürlər).
Məqsədlərin iyerarxiyası aşağı səviyyəli məqsədlərin daha yüksək səviyyəli məqsədlərdən irəli gəlməsi və onlara tabe olması ilə təmin edilir, yəni. məqsədə çatmaq üçün vasitələr onun alt məqsədləridir və öz növbəsində iyerarxiyanın növbəti aşağı səviyyəsinin hədəflərinə çevrilir.
Parçalanmanın tamlığı, iyerarxiyanın hər bir səviyyəsində alt məqsədlərin tam siyahısının tərtib edilməsi ilə təmin edilir. Aydındır ki, hər bir məqsəd ən azı iki alt məqsədə bölünür.
İerarxiyanın hər bir səviyyəsi üçün ümumi ölçmə şkalasına sahib olmağa çalışmaq lazımdır.
İyerarxiya səviyyələrində təqdim olunan məqsədlər çevik olmalı, düzəlişlər və dəyişikliklərin mümkünlüyünü təmin etməlidir (həm “məqsədlər ağacının” qurulması prosesində, həm də xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklər prosesində, həm də icra prosesi).
"Məqsəd ağacı" nın qurulması proseduru məqsədə çatmaq üçün alternativ yollar hazırlamaq mümkün olan parçalanma səviyyəsində tamamlanır.
2.4. Strateji hədəflər sistemi
İqor Ansoff, strategiyanın fərqli xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, onun və onun istiqamətinin (vizionunun) aşağıdakı tərifini verir: "Rəhbərlik şirkətin nail olmaq istədiyi məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir."
Lakin sistem nəzəriyyəsindən məlumdur ki, tərifi başqa sözlə desək, məqsədə çatmaq üçün bir vasitə sistemdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, strategiya məqsədə çatmaq üçün sistemdir. Təşkilatın məqsədlərinin strukturunu təhlil edərək irəli sürülmüş tezisi əsaslandırmağa çalışaq.
1980-ci illərin əvvəllərində. A.İ. Prigogine, əsas təşkilati məqsədləri nəzərə alaraq, iyerarxiyaya görə bir-biri ilə əlaqəli olmayan üç növ təklif etdi: tapşırıq məqsədləri, oriyentasiya məqsədləri və sistem məqsədləri. Məqsəd-tapşırıqlar təşkilatın xarici məqsədini əks etdirməli idi (bu vəziyyətdə strateji idarəetmə terminologiyası "xarici missiya" ilə daha uyğundur). Məqsəd istiqamətləri işçilərin ümumi maraqlarına uyğundur və təşkilat vasitəsilə həyata keçirilə bilər (daxili yönümlü missiya). Sistemin məqsədləri strukturun tarazlıq, sabitlik, bütövlük ehtiyacını həyata keçirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur (daha doğrusu, təşkilatın ardıcıllığını təmin etmək məqsədi, ilk növbədə, struktur ilə xarakterizə olunur - strukturun hissələri arasında əlaqələr toplusu. sistem) və s.
Buradan belə nəticə çıxır ki, təşkilatın məqsədlər sistemi “sistem konfiquratoru”dur - müxtəlif təsvir dillərində təmsil olunan alt sistemlərdən ibarət sistem, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması və qablaşdırma xidmətləri bazarında nüfuzunun gücləndirilməsi. dövriyyə kapitalının dövriyyəsinin azaldılması dövrü ilə birlikdə.
Strateji idarəetmə məqsədləri sisteminin tərkibinin modelini təsəvvür etməyə çalışaq, sonra onu struktur modelinə çevirəcəyik. Bununla belə, əvvəlcə sistem təhlilinin müddəalarını rəhbər tutaraq bir neçə şərh vermək lazımdır.
İstənilən fəaliyyət məqsədyönlüdür. Bir təşkilat adətən bir neçə fəaliyyət növünə malikdir, buna görə də birdən çox məqsəd ola bilər. Bundan əlavə, məqsədlərdəki fərqlər eyni hadisələrin müxtəlif təriflərinə səbəb olur (burada təriflər sistemin dil modelini nəzərdə tutur). Yuxarıda göstərilənlər göstərir ki, bir təşkilatın məqsədləri bir neçə kəsişən müstəvidə ola bilər və bu təyyarələrin kəsişmə nöqtəsi (və ya xətti), bizə göründüyü kimi, ümumiyyətlə, ümumi (inteqral) hədəfin yerini ən çox əks etdirəcəkdir. təşkilatın.
Burada məqsəd “ortaya çıxan problemi həll edəcək mühitin mövcud olmayan, lakin arzu olunan vəziyyətinin subyektiv görüntüsü (mücərrəd modeli)” kimi başa düşülür.
Əgər indi arzu olunan gələcəyin bu görüntüsü tədqiq olunan obyekti əhatə edən ətraf mühitə proqnozlaşdırılarsa, o zaman proyeksiya xassələrinin istifadəsi məqsədə çatmağa imkan verən ətraf mühit elementlərinin məcmusu olacaqdır. Məqsədin ətrafdakı belə bir "kölgəsi" məqsədə çatmaq üçün bir vasitə - bir sistemdir (ətraf mühitdən təcrid olunmuş və bütövlükdə onunla qarşılıqlı əlaqədə olan bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu).
Oxşar şəkildə düşünərək və əvvəllər verilmiş təriflərə əsaslanaraq, bir neçə alt sistem qurmaq mümkündür. müxtəlif dillər sözügedən məqsədi xarakterizə edən təsvirlər. Belə bir təsvirin nümunəsi (məqsəd konfiquratoru) Şəkildə göstərilmişdir.
Məqsəd ağacı - bu nədir və onu necə qurmaq olar?
düyü. 1.8. Məqsəd sisteminin strukturu
Təqdim olunan məqsədlər sistemi göstərir ki, baxış, missiya, obyektiv məqsəd, strategiya eyni məqsədi səciyyələndirir, onu sanki müxtəlif müstəvilərdə hesab edir və məqsədin bu xüsusiyyətləri iyerarxiyanın eyni (yuxarı) səviyyəsini tutur.
Ümumiyyətlə, rəqəm təşkilatın əsas hədəf xüsusiyyətləri arasındakı əlaqələri göstərir və aşağıdakı nəticələri formalaşdırmağa imkan verir.
Strategiya təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir sistemdir.
Strategiyanın istiqaməti təşkilatdan kənar və təşkilat daxilində ətraf mühitə ünvanlanan missiya ilə müəyyən edilir: in sosial quruluş və təşkilatın sistem xassələrinin saxlanmasını təmin edən struktura çevrilir.
Strategiya xarici mühitin elementlərindən ibarət olan və zəif strukturlaşdırılmış təşkilatın operativ idarə edilməsi ilə eyni müstəvidə yerləşir.
Təşkilatın məqsədi, alt sistemləri müxtəlif müstəvilərdə yerləşən, lakin onunla birləşən və onun vasitəsilə müxtəlif alt sistemlərin elementləri arasında əlaqə həyata keçirilən bir sistemdir.
Təşkilatın məqsədləri (hər hansı bir sistem kimi) bir çox amillərin təsiri altında formalaşır. 1.9.
düyü. 1.9. Məqsədlərin formalaşmasına təsir edən amillərin bölgüsü
Şəkildən, xüsusən də məqsədlərin fərqli ola biləcəyi nəticələnir:
Nailiyyət və oriyentasiya zamanı;
Məqsəd qoyma subyektlərinə və kosmosda istiqamətə görə;
Obyektivlik baxımından onlar ya obyektiv, istənilən sistemin xassələrinə oxşar, ya da təşkilatın can atdığı imic kimi subyektiv ola bilər.
Məqsədə çatma dərəcəsi konkret qərar üçün seçilmiş meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirilir.
Qeyd etmək lazımdır ki, məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydınlıq, ölçülə bilənlik, əldə edilə bilənlik ilə xarakterizə olunur, missiya ilə əlaqələndirilir və həmçinin onlara nail olmaq üçün vaxt çərçivəsinə malik olmalıdır.
Məqsədlərin bu fərqli xüsusiyyətləri SMART xüsusiyyətləri adlanır. SMART aşağıdakı beş söz və anlayışın qısaldılmasıdır.
1. Spesifik - o qədər aydın və dəqiq olmaq ki, yanlış təfsir və ya çoxsaylı təfsirlərə yer yoxdur.
2. Ölçülə bilən - mümkün olan hər şeyi, ilk növbədə subyektiv gözləntiləri kəmiyyətcə ifadə edin, məqsədə nail olunarsa, nəticənin nə ola biləcəyini qeyd edin.
3. Əldə edilə bilən – həm rəis, həm də tabeçiliyində olan şəxs qarşıya qoyulan məqsədin əldə oluna biləcəyinə əmin olmalıdır.
4. Əlaqədar – təşkilatın strategiyası, iqtisadi məqsədləri və ifaçının maraqları ilə əlaqədardır.
5. Məhdud vaxt – məqsədə nail olmaq üçün son tarixlərə əsaslanan zaman şkalası üzrə müəyyən etməyə icazə verin.
4.2 Şirkətdəki problemlərin həlli
Belə çıxır ki, uğurlu layihələr başa çatdıqdan sonra da Toyota menecerləri təəccüblənirdilər: daha yaxşı nə etmək olardı?
Toyota hesab edir ki, problemlərin mövcud olduğunu qəbul etmədən onları həll edə bilməyəcəksiniz. Burada qeyri-kamillik prezumpsiyası tətbiq olunur. İdeal gözəldir, amma yaxşılığa doğru kiçik dəyişikliklər daha realdır, bir insanın yerli məqsəd qoyması daha asandır. Rübün sonuna 15% yox, ayın sonuna 1%. Çətinlik söhbəti hərəkətə keçirmək, qeyri-kamillik prezumpsiyasını düşüncəmizə və hərəkətlərimizə inteqrasiya etməkdir.
Yeni işçilər sonsuz təkmilləşmə prosesində fəal iştirak edirlər. Zavodda işçi qrupları, yazılı təşəbbüs proqramı və uzunmüddətli problemlərin həllinə həsr olunmuş komandalar var. Amma hər şey iki sərt reallığa əsaslanır.
“İlk növbədə, əlbəttə ki, biz gündə iki min avtomobil istehsal etməliyik. Buna görə də biz hər bir avtomobilin necə qurulduğuna səs vermirik”, - Qritton deyir. "Bir neçə dəqiqədən bir prosesi dayandırıb dəyişdirə bilməzsiniz." İkincisi, əsas qayda tətbiq olunur: daim mükəmməlliyə can atmaq xarakter məsələsi deyil, milli mədəniyyət və ya iradə gücü. Daha çox bir növ konveyer lentinə bənzəyir.
Yeni işçilər əvvəlcə şirkətin standartlarını anlamalı, əməliyyatları öyrənməli və yalnız bundan sonra yeni bir şey təklif etməlidirlər. Əgər işin mahiyyətini tam dərk etmirsinizsə, təklif etdiyinizin faydalı olduğunu necə bilə bilərsiniz?
4.2 Toyota-nın məqsədləri və perspektivləri
Hər şeydən əvvəl Toyota dünyaya avtomobillərin necə hazırlanmalı olduğunu göstərdi: ondan əvvəl çox az adam Toyota İstehsal Sistemi (TPS) haqqında eşitmişdi, xüsusən də onun ən mühüm elementi - Just-in-Time sistemi nəşr olunmuş məqalədə təsvir edilmişdir. 1991 kitabı "Dünyanı dəyişdirən maşın".
TPS-nin əsas prinsipi resurs israfını aradan qaldırmaq və sabit saxlamaqdır Yüksək keyfiyyət davamlı təkmilləşdirmə yolu ilə. JIT lazımsız işi və israf edilmiş resursları aradan qaldırmaq üçün hərtərəfli proqramın yalnız bir elementidir. TPS sistemi daha sonra dünyanın bir çox digər sənayelərində tətbiq olundu.
Amerika və Avropa avtomobil şirkətləri öz modellərini təkmilləşdirərkən, alıcılar etibarlı yapon avtomobillərinin üstünlüyünü tez anladılar və onlara üstünlük verdilər. Amerika və Avropa Yapon avtomobillərinin yayılmasına cavab olaraq ticarət maneələri tətbiq etdikdə, Yapon şirkətləri Avropa və Amerika ərazisində fabriklər tikməyə başladılar. Toyota qlobal bazarda Nissan və ya Honda ilə müqayisədə daha ləng genişlənsə də, istehsalın idarə olunmasının mürəkkəb metoduna malik olması qlobal bazara daxil olaraq ona əhəmiyyətli üstünlüklər verdi.
Bir çox təşkilat Toyota-nın rutinə, elmə, düşüncə və varlığa çevirdiyi üsulları mənimsəməyə və tətbiq etməyə çalışıb. Bu şirkətlər arasında GM, Ford və Chrysler var.
Bundan sonra Böyük Üçlük öz istehsalatını modernləşdirməyə başladı: son on ildə GM və Crysler avtomobillərin yığılma vaxtını 30% azaldıblar. Lakin onlar hələ də Toyotadan xeyli geri qalırlar. Heç bir yerdə bu GM-dən daha aydın deyil. General Motors-un sözçüsü Dan Florez, "Biz irəliyə doğru böyük bir addım atdıq" dedi. — Bu böyüklükdə bir şirkətin çevrilməsi asan məsələ deyil, onu bir gecədə həll etmək olmaz. Lakin mədəni inqilab baş verdi və dəyişiklik tam sürətlə davam edir”.
Toyota-da hər gün baş verənlər öyrədilə və öyrənilə bilər. Amma bu məqsəd deyil, çünki məqsəd son nöqtəni nəzərdə tutur və burada heç bir məqsəd yoxdur. Bu, yeniliklərin siyahısı olmadığı üçün tətbiq edilə bilməz. Bu fərqli bir dünyagörüşüdür. Ona olan marağınızı itirə bilməzsiniz, çiyinlərinizi çəkib geri çəkilə bilməzsiniz, necə ki, gələcəyinizə marağı itirə bilməzsiniz.
Toyota-da işi yerinə yetirmək və işin keyfiyyətini artırmaq bir hala çevrilir.
Yeni əsrə nəzər salaraq, əksər ekspertlər qlobal avtomobil sənayesində qüvvələr balansının yapon şirkətlərinin xeyrinə dəyişdiyini qeyd edir və buna görə də imkan daxilində istehsalın və idarəetmənin təşkilində Yaponiya təcrübəsindən istifadə etməyi tövsiyə edirlər. Yaponiya avtomobil sənayesi aşağı istehsal xərclərinə görə dünyaya liderlik edir.
Şirkətin missiyası istehsalın səmərəliliyinə üç əsas maneəni aradan qaldırmaqla müştəri ehtiyaclarını ödəməkdir: israf, variasiya və çeviksizlik.
1975-ci ildən arıq istehsalın təsisçisi və Toyota Motor-un icraçı vitse-prezidenti Taichi Ohno bu günə qədər dayandığı Toyota İstehsal Sisteminin əsas prinsiplərini formalaşdırmışdır.
1. Yalnız lazım olanı və yalnız lazım olduqda istehsal edin. Qayda ehtiyat hissələrinə, təşkilata, məhsulun xüsusiyyətlərinə aiddir. Qalan hər şey israfdır.
2. Səhv baş verdikdə dərhal onun səbəbini tapmalı, aradan qaldırmalı və gələcəkdə baş verməsinin qarşısını almalısınız. Məqsəd: səhvlər yoxdur.
3. Bütün işçilər və təchizatçılar məhsulun keyfiyyətini davamlı olaraq təkmilləşdirməli və istehsal prosesini təkmilləşdirməlidirlər. 16
Yapon şirkət rəhbərliyi diqqətini ayrı-ayrı ölkələrə nisbətən daha sabit və digər ölkələrdə baş verə biləcək siyasi və iqtisadi sarsıntılara daha az həssas olan qlobal istehsal sistemlərinin yaradılmasına yönəldir. fərdi ölkə. Təchizatçıların azaldılması və ən son texnologiyalar əsasında dünya standartlarını təmin edənlərə yönəldilməsi planlaşdırılır. Komponentlərin istehsalında regionlararası əməkdaşlıq, yapon iqtisadçılarının fikrincə, istehsal xərclərini azaldacaq və rəqabət rıçaqlarından daha yaxşı istifadə edəcək. Məqsəd Yaponiyada effektivliyini sübut edən qlobal tam vaxtında çatdırılma sistemi yaratmaqdır, lakin bu, yeni, daha yüksək və daha mürəkkəb səviyyədə olacaq.
Nəticə
Mühüm idarəetmə vəzifəsi müxtəlif maraqların tarazlığını yaratmaqdır sosial institutlar və təşkilatın fəaliyyətində maraqlı olan və onun fəaliyyət xarakteri, məzmunu və istiqamətinə təsir göstərən insanlar qrupları. Maraqlar balansı təşkilatın hara hərəkət edəcəyini, onun missiya və məqsədlər şəklində hədəf istiqamətini müəyyən edir.
Strateji idarəetmə proseslərindən biri hesab edilən təşkilatın missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi hər biri çoxlu və son dərəcə məsuliyyətli iş tələb edən üç prosesdən ibarətdir. Birinci proses şirkətin mövcudluğunun mənasını, məqsədini cəmlənmiş formada ifadə edən şirkətin missiyasını formalaşdırmaqdır. Missiya təşkilata orijinallıq verir, insanların işini doldurur xüsusi məna. Daha sonra uzunmüddətli hədəflərin müəyyənləşdirilməsinin alt prosesi gəlir. Strateji menecmentin bu hissəsi isə qısamüddətli məqsədlərin qoyulması alt prosesi ilə başa çatır. Missiyanın formalaşdırılması və şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi şirkətin nə üçün fəaliyyət göstərdiyini və nəyə can atdığının aydın olmasına gətirib çıxarır.
Toyota-nın uğurunun əsasını onun mükəmməl istehsalın idarə edilməsi və yeni modellərin yaradılması üzrə yüksək keyfiyyətli işi təşkil edir ki, bu da ona hər iki ildən bir istehlakçılara yeni model çeşidləri təklif etməyə imkan verir. Şirkət Yaponiya üçün 60 əsas model və xarici bazarlar üçün bir çox variant istehsal edir, birləşmə dərəcəsi isə çox yüksəkdir - Toyota yeni modellərdə köhnələrdən olan komponentləri və birləşmələri çox uğurla istifadə edir.
Toyota Motor Company-nin Taichi Ohno tərəfindən yaradılmış tam vaxtında istehsal sistemi gəlir gətirməyən fəaliyyətlərin aradan qaldırılmasını və müxtəlif müştəri tələblərini ödəmək üçün kifayət qədər çevik olan "arıq istehsala" doğru irəliləməni nəzərdə tutur.
Yapon menecmentinin prinsiplərindən biri ilkin olaraq keyfiyyətin təminatı prosesinin idarə edilməsinə yönəlmiş ümumi keyfiyyətə nəzarətdir (TQC). Sonradan o, idarəetmənin bütün aspektlərini əhatə edən bir sistemə çevrildi.
Yüksək rəhbərliyin vəzifəsi şirkətin cari bazar mövqeyini təhlil etmək və keyfiyyəti, xərcləri və çatdırılmanı yaxşılaşdırmaq üçün siyasətlər üçün prioritetləri müəyyən etməkdir.
İşçilər Toyota-nın düşüncə və fəaliyyət tərzini başa düşməli, sonra isə davamlı özünü təkmilləşdirmə və şirkətin idarə edilməsi prosesində iştirak etməlidirlər.
Biblioqrafiya
1. Akmaeva R.I.Statistik planlaşdırma və statistik idarəetmə: dərslik / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Maliyyə və Statistika, 2007. - 208 s.
2. Barinov V. A. Statistik idarəetmə: təşkilatın “İdarəetmə” ixtisasları üçün dərslik, “ böhranın idarə edilməsi"və digər iqtisadi ixtisaslar/V.A. Barinov, V.L. Xarçenko. - M.: İNFRA-M, 2006. - 285 s.
3. Vaçuqov D.D. Menecmentin əsasları: “Menecment” istiqaməti üzrə iqtisadiyyat üzrə təhsil alan universitet tələbələri üçün dərslik / red. D.D. Vaçuqova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: aspirantura məktəbi, 2005. - 376 s.
4. Vixanski O.S. İdarəetmə: tələbələr üçün dərslik təhsil müəssisələri/ O.S. Vixanski. - M.: İqtisadçı, 2005. - 426 s.
5. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Qardarika, 1998. - 296 s.
6. Droqomiretski İ.N. Strateji planlaşdırma: dərslik/I.I. Droqomiretski, G.A. Maxovikova, E.L. Cantor. - Sankt-Peterburq: Vektor, 2006. - 146 s.
7. Lafta J.K. İdarəetmə: iqtisadi xüsusi universitetlər üçün dərslik / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 s.
8. Lipsits I.V. Bacarıqlı liderin sirləri. / I.V. Lipsitz - M.: Tərəqqi, 2003. - 125 s.
9. Lyubanova T.P. Müəssisədə strateji planlaşdırma: universitetlər üçün dərslik/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Əvvəlki, 2001. - 267 s.
10. Meskon M. İdarəetmənin əsasları: trans. İngilis dilindən/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 s.
11. Raichenko A.V.Ümumi rəhbərlik: MBA proqramı üzrə təhsil alan təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün dərslik / A.V. Raiçenko – “Synergy” İqtisadiyyat və Maliyyə İnstitutu, – M.: İNFRA – M, 2005. – 384.
12. Santilainen T. Nəticələrə görə idarəetmə: trans. Fin dilindən/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; red. Ya.A.
Layihə məqsəd ağacının yaradılması
Layman. - M.: Tərəqqi, 2001. - 320 s.
13. Fətxutdinov R. A. İnkişaf idarəetmə qərarı: Tədris praktiki bələdçi. - M.: ASC "Biznes Məktəbi", Intel - Sintez, 1997.
14. Howard Ken İdarəetmə Prinsipləri. Sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: dərslik/K. Howard, E. Korotkov. - M.: İNFRA - M, 1996. - 224 s.
15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota
16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm
Əlavə 1
Proses strateji planlaşdırma təşkilatlar
Əlavə 1.2
Növlər dəyər istiqamətləri təşkilatlar
| Dəyər istiqamətləri | Ümumi deskriptorlar | Məqsəd üstünlüklərinin növləri |
| nəzəri | Doğru; bilik; rasional düşüncə. | Uzunmüddətli tədqiqat və inkişaf. |
| İqtisadi | Praktiklik; kommunal; sərvət toplanması. | Artım, gəlirlilik və nəticələr. |
| Siyasi | Güc; peşə. | Ümumi kapital, satış; işçilərin sayı |
| Sosial | Yaxşı insan münasibətləri; qoşma; münaqişənin olmaması. | Mənfəətlə bağlı sosial məsuliyyət; dolayı rəqabət; təşkilatda əlverişli atmosfer. |
| Estetik | Bədii harmoniya; kompozisiya, forma və simmetriya. | Məhsulun dizaynı, keyfiyyəti və cəlbediciliyi (mənfəət hesabına olsa belə) |
| Dini | Kainatda razılıq. | Etika; mənəvi problemlər. |
Səhifələr:← əvvəlki1234
Bir insanın varlığının mənası onun həyat məqsədlərinə çatması ilə müəyyən edilir. İstər kommersiya, istər ictimai, istər xeyriyyə, istərsə də dövlət təşkilatı olsun, hər hansı bir təşkilatın mövcudluğu haqqında da eyni sözləri demək olar. İstənilən müəssisə, birlik və ya fərdi sahibkar öz məqsədlərini güdür ki, bu da onların mövcudluğuna və fəaliyyətinə səbəb olur. Gəlin nəzərdən keçirək fərqli növlər məqsədləri təyin edin və bir təşkilat nümunəsindən istifadə edərək hədəflər ağacı qurun.
Missiya və məqsəd
Hər hansı bir müəssisənin öz missiyası var - bütün mövcudluğunu əsaslandıran əsas vəzifə. Xeyriyyə şirkəti üçün bu, məsələn, xərçəng xəstələrinə kömək etməkdir. Kommersiya şirkəti üçün - maksimum qazanc əldə etmək. Sosial üçün - nailiyyət sosialdır əhəmiyyətli vəzifə məsələn, əlil uşaqların müasir cəmiyyətə uyğunlaşması.
Missiyaya nail olmaq bir neçə komponentə bölünür - "addımlar", hədəflər, onların aradan qaldırılması əsas vəzifənin həllinə mümkün qədər yaxınlaşmağa imkan verir.
Məqsəd növləri
Hər bir təşkilatın yaxın gələcəkdə həyata keçirmək istədiyi bir neçə arzu və istəkləri var. Belə məqsədlər qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli ola bilər. Tipik olaraq, qısamüddətli vəzifələr bir il ərzində, ortamüddətli vəzifələr bir ildən beş ilədək, uzunmüddətli vəzifələr isə ən azı beş il müddətinə həll edilir.
Məqsədlər necə qoyulur?
Bütövlükdə təşkilat və onun ayrı-ayrı bölmələri üçün məqsədlər mərkəz tərəfindən və ya yerli olaraq şöbə müdirləri (mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş) tərəfindən müəyyən edilə bilər. Bu, müəssisədə qəbul edilmiş idarəetmə sistemindən asılıdır.
Həmçinin, məqsəd qoymağın mərkəzləşdirilməmiş üsulu ilə hadisələr iki şəkildə inkişaf edə bilər: yuxarıdan aşağıya və aşağıdan yuxarı. Birinci üsulda mərkəz qarşısına böyük məqsədlər qoyur və yerli menecerlər onları həll etmək üçün öz, daha kiçik məqsədləri hazırlayır və işçi heyətinin qarşısına qoyurlar. İkinci üsulda məqsədlər ilkin olaraq şöbələrdə qoyulur və onların əsasında rəhbərlik şirkətin əsas məqsədlərini və onun inkişaf yolunu müəyyən edir.
Bütün məqsədlər şirkətin əsas missiyasına əsaslanaraq, daxili və xarici mühitin müəssisəyə təsirinin təhlili əsasında müəyyən edilir. Yalnız bundan sonra konkret və fərdi vəzifələr müəyyən edilir.
Bir təşkilatın nümunəsindən istifadə edərək məqsədlər ağacı
Təşkilatın məqsədləri modelini qrafik təsvirdə ağac şəklində təqdim etmək çox rahatdır. Bu, məqsədlərin iyerarxiyasını təşkil etməyə imkan verir. Bu qrafiki qurmaq üçün müəyyən prinsiplər var.
Ağacın yuxarı hissəsində şirkətin ümumi məqsədi (missiyası) var. Sonra, ayrı-ayrı alt tapşırıqlara bölünür, onsuz əsas missiya əlçatmazdır. Eyni zamanda, bir tapşırığı tərtib edərkən, istədiyiniz nəticəni təsvir etməlisiniz, lakin heç bir halda ona nail olmaq üsulu. Eyni səviyyədə bir-birindən asılı olmayan və bir-birindən qaynaqlanmayan məqsədlər olmalıdır.
Təbii ki, hər bir təşkilatın məqsədləri sırf fərdi xarakter daşıyır. Lakin buna baxmayaraq, biz onun fəaliyyətinin hər bir şirkətin mühüm maraq kəsb etdiyi bir neçə sahəsini qeyd edə bilərik.
- Gəlir və Maliyyə;
- Satış Siyasəti;
- Kadr siyasəti;
- İstehsal.
Təşkilatın əsas missiyasının bölündüyü səviyyələrin sayı şirkətin ölçüsündən və missiyanın mürəkkəbliyindən, həmçinin təşkilati strukturdan və idarəetmədə iyerarxiyadan asılı olacaq.
Xüsusi şirkət məqsədləri nümunələri
Təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində məqsədlərinə dair bəzi nümunələrə nəzər salaq.
Marketinq
- Bazar təşviqi;
- Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi.
İstehsal
- Xərcin azaldılması;
- İstehsalın səmərəliliyinin artırılması;
- Məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılması;
- Yeni texnologiyaların inkişafı və tətbiqi.
Heyət
- Təlim;
- Müəssisə işçilərinin optimallaşdırılması;
- Həvəsləndirmə sistemi;
- Artan əmək məhsuldarlığı.
Maliyyə
- Şirkətin effektiv maliyyə idarəçiliyi;
- Ödəmə qabiliyyətinin və gəlirliliyin yaxşılaşdırılması;
- İnvestisiya cəlbediciliyinin artırılması.
Səlahiyyətli məqsəd təyin etmək bir təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu, onun bütün fəaliyyətlərini planlaşdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsidir; məqsəd ağacı şirkət daxilində əlaqələrin qurulması və motivasiya sisteminin əsasını təşkil edir. Yalnız qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaqla, kadrların, təşkilatın ayrı-ayrı bölmələrinin və bütövlükdə onun bütün strukturunun işinin nəticələrini izləmək və qiymətləndirmək olar.
Məqsəd ağacı idarəetmədə məşhur bir termindir. Bu, iyerarxik prinsip əsasında qurulmuş (səviyyələr arasında paylanmış) iqtisadi sistemin, proqramın, planın strukturlaşdırılmış məqsədlər toplusudur.
1957-ci ildə amerikalı alim Russell Linkoln Ackoff məqsəd ağacının qurulması üsulunu təklif etdi. O vaxtdan bu günə qədər bu texnika populyarlığını itirməmişdir və menecerlər və iş adamları tərəfindən tapşırıqları planlaşdırarkən fəal şəkildə istifadə olunur.
Bu nədir və nə üçündür?
Məqsəd ağacı metodu tapşırıqların planlaşdırılması üçün ən təsirli üsullardan biri hesab olunur. Bu üsula hər şey daxildir ümumi prinsiplər planlaşdırma, sadə və öyrənmək asan. Əslində, bu, müəyyən bir problemin həlli üçün planı əks etdirən bir qrafikdir.
- Məqsəd ağacı standart bir quruluşa malikdir. Hədəf ağacının “gövdəsi” həlli tapılmalı olan əsas problemdir.
- “Budaqlar” ikinci, üçüncü, dördüncü və s. səviyyələrin tapşırıqlarıdır.
Problemin həllini planlaşdırarkən adətən ağacın qrafik təsvirindən istifadə olunur. Bu şəkildə, ağacın tərs bir görünüşü var, burada "gövdə" qrafikin təpəsini təmsil edir və ən yuxarıda yerləşir. Və ondan zirvə, sonrakı səviyyələrin istəkləri böyüyür, tacı təşkil edir.
Bu formada tapşırıqların qrafik təsviri insana planlaşdırılana nail olmaq üçün plan üzərində aydın düşünməyə kömək edir. Planlarını qrafik şəklində təsvir etməklə insan hansı problemlərlə qarşılaşacağını və planlarına çatmaq üçün hansı əlavə resurslara ehtiyac duyacağını görür.
Qrafik həmçinin məqsədlərə nail olmaq üçün nə qədər vaxt lazım olduğunu təxmini təxmin edir. Problemin həllinin bu təqdimatı ilə bəzi tapşırıqların digərləri ilə əlaqələri və asılılıqları görünür. Bu gün məqsəd ağacı metodu menecerlər tərəfindən layihələri idarə edərkən, eləcə də şəxsi məsələləri planlaşdırarkən elmi proqnozlaşdırmada istifadə olunur.
Necə qurmaq olar
Məqsəd ağacını qurmaq üçün istifadə olunan qaydalar çox sadədir:
- Birincisi, həll edilməli olan əsas problem müəyyən edilir. Bu ağacın üstü və ya "gövdəsi" olacaq. Bu tip tapşırıq adətən ümumi tapşırıq adlanır. Bir qayda olaraq, buna dərhal nail olmaq mümkün deyil. Buna nail olmaq üçün ümumi məqsədi yerinə yetirmək üçün nəticəsi olan digər alt məqsədləri həll etmək lazımdır.
Bu alt məqsədlər “filiallar” adlanacaq. Filialın alt məqsədləri də ola bilər. - Məqsədlər ağacı qurarkən, hər bir budağı aydın və ətraflı təsvir etməlisiniz. Hər birinin həyata keçirilməsi üçün lazımi sayda alt məqsədlər də olmalıdır. Nəticə müəyyən bir problemin həlli ilə tamamilə birlikdə mövcud olan bir ağac olmalıdır. Əsas problemi həll etmək üçün bütün lazımi addımları və resursları ehtiva etməlidir.
Tikinti prinsipləri
Rəhbərlik məqsədlər ağacını qurmaq üçün aşağıdakı prinsipləri qəbul etmişdir:
- Ehtiyacları və resursları nəzərə alın
Məqsəd müəyyən etmək, həll edilməli olan bəzi problemin olduğunu nəzərdə tutur. Bir qayda olaraq, planlaşdırma tələb edən vəzifələr dərhal həll edilə bilməz. Çünki onlar kifayət qədər mürəkkəbdir və həlli üçün kompleks yanaşma tələb edir.
Elə olur ki, verilmiş tapşırığı həll etmək mümkün deyil, çünki onu həll etmək üçün kifayət qədər resurslar yoxdur. Və ya resursların mövcudluğunu qiymətləndirməyin heç bir yolu yoxdur, çünki problem çox böyükdür. Bu vəziyyətdə, bir hədəf ağacı vəziyyəti təhlil etmək üçün yaxşı bir seçimdir. Hədəf ağacınızı qurarkən ixtiyarınızda olan ehtiyacları və resursları nəzərə alın.
- Konkret olun
Planlaşdırmada məqsəd ağacından istifadə edərək, tapşırıqları xüsusi olaraq tərtib edin. Unutmayın ki, onlar son olmalıdır. Onun tamamlanıb tamamlanmadığını müəyyən etmək üçün son nəticədə mümkün olacaq parametrləri təsvir edin. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan vaxtı da təyin etmək lazımdır.
- İstehsalı mərhələlərə bölün
Tapşırıqların bir neçə mərhələdə qoyulması rasional olardı. İlk addım ümumi məqsəd qoymaqdır. Sonra onu həyata keçirmək üçün resurslar axtarılır və təhlil edilir. Bundan sonra, bir qayda olaraq, alt məqsədlər təyin etməlisiniz. Eynilə, alt məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün də resurslar axtarılır.
Beləliklə, əsas vəzifənin inkişafı onun həlli üçün bütün sxem düşünülənə qədər davam edir. Tapşırıqlar lazım olduğu qədər dəqiqləşdirilir və dəqiqləşdirilir.
- Uyğunluq
Əsas planı həll etmək üçün alt məqsədlər kifayət olmalıdır, yəni bütün alt məqsədlərə nail olunarsa, bu, əsas vəzifənin həllinə gətirib çıxarır. Bütün alt məqsədlər tamamlandıqda, əsas vəzifəni həll etmək üçün əlavə tədbirlər və ya resurslar tələb olunacağı ortaya çıxmamalıdır. Əgər belə çıxırsa, bu, hədəf ağacının səhv qurulduğunu göstərir.
- Müəssisə strukturuna uyğunluq
Məqsəd ağacından müəssisə və ya müəssisənin işini təşkil etmək üçün istifadə olunursa, onun strukturu müəssisənin strukturuna uyğun olmalıdır. Elə bir şəkildə ki, hər bir şöbə və ya şöbə öz istəklərinə nail olsun ki, bu da gələcəkdə müəssisənin ümumi baxışının əldə olunmasına səbəb olmalıdır. Bu, bir neçə elementdən və ya müəssisədən ibarət sistemlər üçün məqsəd ağacının ən əlverişli quruluşudur.
- Parçalanma üsulu
Məqsəd ağacı qurarkən tez-tez parçalanma üsulundan istifadə olunur. Bu metodun mahiyyəti ən yüksək səviyyənin əsas məqsədini özəl alt məqsədlərə bölməkdir. Və ya tərs qaydada, alt məqsədlərdən ən yüksək səviyyəli plana nail olmaq üçün plan tərtib edilir. Müəyyən bir problemi həll etmək üçün həmişə ən uyğun və resurslardan optimal şəkildə istifadə edən bir məqsəd ağacı yaratmaq seçimini seçməlisiniz.
Tikinti nümunələri
Gəlin aşağıdakı məqsədlər nümunələrindən istifadə edərək hədəflər ağacının qurulmasını təhlil edək: universitetə qəbul və maliyyə rifahı. Məqsəd ağacını necə əldə etmək olar?
Universitetə daxil olma nümunəsi əsas vəzifənin, alt məqsədlərin və resursların bölüşdürülməsinin formalaşdırılmasını təsvir edir. Həm də problemi həll etmək üçün resurslardan necə istifadə olunur. Maliyyə rifahı ilə bağlı nümunədə qrafik qurmaq üçün başqa bir seçim nəzərdən keçirilir.
- UNİVERSİTETƏ QƏBUL
Tutaq ki, əsas vəzifə ali məktəbə daxil olmaqdır. Gələcək tələbə üçün hədəflər ağacının qurulması mövcud resursların nəzərə alınmasını və alt məqsədlərin müəyyən edilməsini tələb edir. Universitetə daxil olmaq üçün hansı resurslar ola bilər?
Bu vəziyyətdə mənbələrə aşağıdakılar daxildir:
- Məktəbdə aldığı təhsil;
- Ailənin maddi imkanları;
- Əlaqələr
Mövcud resursları nəzərə alaraq, məqsəd ağacını əldə etmək lazımdır. Bunun üçün alt məqsədlər müəyyən edilir. Resurslardan asılıdırlar. Məsələn, ailənin maddi vəziyyəti azdır, heç bir əlaqəsi yoxdur, bir gənc məktəbi medalsız bitirib, bilikdə orta qiymətlər var.
Aşağıdakı alt məqsədləri əldə edirik:
- Mümkünsə əlaqələr qurun;
- Təhsil üçün kredit götürün və ya əlavə gəlir mənbəyi tapın;
- Repetitorla təhsil alın.
Öz növbəsində bu məqsədlərin alt məqsədləri ola bilər. Tərbiyəçi ilə dərslər üçün məqsədlər nümunəsinə baxaq. Bura daxil edilməlidir:
- repetitor xidmətlərinin ödənilməsi üçün əlavə gəlirlərin təşkili;
- Lazımi biliyə malik repetitor tapmaq;
- Dərslər üçün əlavə vaxtın ayrılması.
Əlbəttə ki, hər bir konkret işin öz resursları və problemin həlli variantları olacaq. Axı, əlaqələri olan zəngin valideynlər və yaxşı oxumayan uşaq var. Sonra bütün planın strukturu çox dəyişəcək.
Bu həm də insanın hansı universitetə qəbul olmaq istəməsindən asılı olacaq. Məsələn, müsabiqənin olduğu adi bir populyar olmayan universitetə qəbul üçün, bəlkə də hər yerə bir nəfər, bu bir planlaşdırma variantıdır. Amma nüfuzlu xarici universitetə daxil olmaq tamam başqa şeydir. Burada sizə əlavə olaraq dil bilikləri, təhsil alarkən başqa ölkədə yaşamaq imkanlarını araşdırmaq, viza almaq və s. ehtiyacınız olacaq.
- MALİYYƏ RAHATLIĞI
İndi maliyyə rifahını yaratmaq üçün qrafikin qurulması nümunəsinə baxaq.
Gəlin əsas məqsəd qoyaraq hədəflər ağacını qurmağa başlayaq: maliyyə rifahı.
Məqsəd ağacı qrafik olaraq təsvir edilə bilər, daha aydın olacaq.
Şərti olaraq, maliyyə rifahına üç alt məqsədə nail olmaq yolu ilə nail olmaq olar:
- Passiv gəlirli təşkilatlar;
- Aktiv gəlirli təşkilatlar;
- Uğurlar və hədiyyələr.
Beləliklə, hədəf ağacında üç ikinci səviyyəli element var. Sonra nöqtələrin hər biri üçüncü səviyyəni təşkil edən alt məqsədlərə bölünür. Məsələn, aktiv gəlir təşkilatı aşağıdakı maddələrə malik ola bilər:
- İş yerinin dəyişdirilməsi;
- Əlavə təhsil almaq;
- Peşə dəyişikliyi;
- Başqa bir şəhərə köçmək;
- Peşəkar sahədə müstəqil inkişaf;
- Komanda daxilində əlaqələrin qurulması;
- Təcrübə qazanmaq.
Yenə də bu sadəcə ümumi nümunə. Təmizləyicinin ideyaları və maliyyə uğurunu təşkil etmək üçün resursları, məsələn, varlı bir iş adamının maliyyə planlarından çox fərqli olacaq. Bəziləri üçün bir neçə min rubl əlavə gəlir böyük bir uğur və ya şəhərətrafı ərazilərdə təvazökar bir ev almaq olacaq. Bəziləri üçün başqa bir zavodun alınması planın yalnız kiçik bir hissəsi olacaq.
Nəticə
Fəaliyyətlərinizi qrafikdən istifadə edərək planlaşdırmaq çox rahatdır. Bu, tapşırıqların və resursların onları həll etmək üçün necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu görməyə imkan verən vizual vasitədir.
Belə bir tikintinin köməyi ilə çatışmayan resurslar asanlıqla aşkar edilir və çatışmayan resursları doldurmaq üçün həll edilməli olan yeni problemlər ortaya çıxır.
Həmçinin, qrafik təsvir ilə məqsədlərin bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədə olması, onların bir-birindən asılılığı, müəyyən tapşırığı yerinə yetirməyin daha yüksəklərə təsiri və ümumi nəticədə əhəmiyyəti aydın olur.
Qrafik yalnız bir işi idarə edərkən və ya iş məsələlərini planlaşdırarkən istifadə etmək üçün əlverişlidir. Təhsil, maliyyə, özünü inkişaf və başqaları kimi şəxsi məsələləri həll etmək üçün asanlıqla dəyişdirilə bilər.
Həyat məqsədlərinə nail olmaq yolu ilə insanın həyatının mənası müəyyən edilir, istər dövlət, istər xeyriyyə, istər ictimai, istərsə də kommersiya müəssisəsinin mövcudluğu haqqında eyni şeyi demək olar. təşkilati məqsədlər ağacı - sadə bir nümunə. İstənilən müəssisə, fərdi sahibkar və ya birlik öz fəaliyyətinə və mövcudluğuna səbəb olan öz məqsədlərini güdür. Gəlin müxtəlif növ tapşırıqlara baxaq və məqsəd ağacının nümunəsini qurmaq üçün şirkətin nümunəsindən istifadə edək.
Məqsəd və missiya
Hər bir müəssisə, iş prosesində öz missiyasını inkişaf etdirir - təşkilatın mövcudluğunu əsaslandırmaq üçün əsas vəzifə. Məsələn, bir xeyriyyə şirkəti üçün xərçəng xəstələrinə kömək edir. Kommersiya şirkəti üçün - maksimum qazanc əldə etmək üçün ictimai təşkilat– əhəmiyyətli bir sosial vəzifəyə nail olmaq, məsələn, uyğunlaşma müasir dünyaəlil uşaqlar.
Missiyaya nail olmaq prosesi hədəflərə, "addımlara" bölünəcək, onları aşmaqla əsas vəzifənin həllinə mümkün qədər yaxınlaşa bilərsiniz.
Məqsəd növləri
Yaxın gələcək üçün hər hansı bir şirkət özü üçün uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli ola biləcək bir neçə istək və istək qoyur. Qısamüddətli hədəfi həll etmək üçün adətən 12 aydan çox vaxt tələb olunmur, orta müddətli olanlar - bir ildən beş ildən altı ilədək, uzunmüddətli problemin həlli üçün isə ən azı 5 il vaxt lazımdır.
Məqsədlər necə qoyulur
Ümumiyyətlə, bütün təşkilat və ya onun hər bir bölməsi üçün məqsədlər mərkəz tərəfindən müəyyən edilir və ya mərkəzləşdirilməmiş və mərkəzləşdirilmiş şəkildə şöbə müdirləri tərəfindən müəyyən edilir. Hamısı müəssisədə hansı idarəetmə sisteminin qəbul olunduğundan asılıdır.
Məqsəd qoymağın mərkəzləşdirilməmiş üsulu iki istiqamətdə inkişaf edə bilər. Birinci üsulda aşağıdan yuxarıya doğru, ilkin olaraq şöbələrdə məqsədlər qoyulur və rəhbərlik onlara əsaslanaraq təşkilatın əsas vəzifələrini və onların həlli yollarını müəyyən edir. İkinci üsulda - yuxarıdan aşağıya böyük vəzifələr mərkəz tərəfindən qoyulur və menecerlər onları həll etmək üçün yerli olaraq daha kiçik məqsədlər hazırlayır və işçilər və işçilər qarşısında qoyurlar.
Bir şirkət nümunəsindən istifadə edərək tapşırıq ağacı, təşkilatın əsas məqsədinə riayət edərək müəssisədəki xarici və daxili mühitin təsirinin təhlili əsasında tərtib edilir. Və yalnız bundan sonra fərdi və konkret məqsədlər qoyulur.
Bir təşkilatın nümunəsindən istifadə edərək məqsədlər ağacı
Qrafik ekranda məqsəd ağacı nümunəsinə baxmaq təşkilatın məqsədləri modelini vizuallaşdırmağa kömək edir. Tapşırıqların vacibliyini təşkil etməyi asanlaşdırır. Belə bir qrafiki qurmaq üçün şərti mövqelər var.
Şirkətin ümumi missiyası (məqsədi) ağacın başında yerləşdirilir. Sonra o, ayrı-ayrı alt tapşırıqlara bölünür, onsuz əsas tapşırığı yerinə yetirmək mümkün deyil. Tapşırığı tərtib edərkən istədiyiniz nəticəni təsvir etmək lazımdır, lakin ona nail olmaq üçün metodu göstərmək lazım deyil. Məqsədlər eyni səviyyədə olmalı, bir-birindən yaranmamalı və bir-birindən asılı olmamalıdır.
Hər bir təşkilatın özünəməxsus məqsədləri var. Bununla birlikdə, bir neçə fəaliyyət sahəsini ayırd etmək olar, hər hansı bir şirkət onlara maraq göstərəcəkdir:
İstehsal
Kadr Siyasəti
Maliyyə və siyasət
Satış Siyasəti
Təşkilatın əsas vəzifəsinin bölündüyü səviyyələrin sayı məqsədin mürəkkəbliyindən, şirkətin ölçüsündən, idarəetmə iyerarxiyasından və təşkilati strukturdan asılıdır.
Təşkilati məqsədlər ağacının nümunəsi:
Xüsusi təşkilati məqsədlərin nümunələri
Təşkilatın müxtəlif fəaliyyət sahələrində öz məqsədləri var, onlardan bəzilərinə baxaq.
Marketinq
Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi
Bazar təşviqi
İstehsal
İnkişaf və tətbiq müasir texnologiyalar
Məhsulun rəqabət qabiliyyətinin artırılması
Təkmilləşdirilmiş istehsal səmərəliliyi
Xərcin azaldılması
Heyət
Artan məhsuldarlıq
Həvəsləndirmə sistemi
HR optimallaşdırılması
Təlim
Təşkilatın 2 nömrəli məqsəd ağacının nümunəsi:
Maliyyə
İnvestisiya cəlbediciliyinin artırılması
Təkmilləşdirilmiş gəlirlilik və ödəmə qabiliyyəti
Təşkilatın səmərəli maliyyə idarə edilməsi
Bir təşkilat üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir, təşkilat daxilində əlaqələrin qurulması üçün əsasdır və yalnız verilmiş vəzifələri həll etməklə şöbələrin, personalın və bütövlükdə bütün strukturun işinin gedişatını və nəticələrini qiymətləndirmək və nəzarətdə saxlamaq olar.
1. Giriş
2. Təşkilatın məqsədləri sistemi.
3. Praktiki hissə. Anqara təşkilatının məqsədlərinin formalaşması
4. İstinadlar
Giriş
Təşkilatın məqsədləri təşkilatda birləşən işçilərin birgə işə səy göstərməyə çağırıldığı nəticəni və ya birgə fəaliyyət nəticəsində əldə etmək niyyətində olduqları vəziyyəti ifadə edir.
Təşkilatlar müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün mövcuddur; idarəetmə sistemi buna cavabdehdir səmərəli istifadə bu məqsədlərə çatmaq üçün resurslar.
Bunda sınaq işi təşkilatın məqsədlər sistemini, onun növlərini, mənasını və məqsədlərə olan tələblərini təsvir etmək lazımdır. Həm də Anqara müəssisəsinin nümunəsindən istifadə edərək göstərmək üçün:
Biznes prosesi layihəsinin qəbul edilmiş mövzusunu həyata keçirən təşkilatın (firma, müəssisə) əsas və əsas ümumi məqsədlərini müəyyən etmək üçün ilkin bacarıqların formalaşdırılması;
Yerləşdirilmiş layihənin / iş prosesinin əsas xüsusiyyətlərini formalaşdırmaq üçün ilkin idarəetmə bacarıqlarının əldə edilməsi.
Təşkilati məqsədlər sistemi .
Məqsədlər təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi təlimatlar kimi qəbul edilməlidir. Düzgün seçilmiş təlimatlar təşkilatın uğurunu əvvəlcədən müəyyənləşdirir və əksinə, bu yolda səhvlər onun mövcudluğunu təhlükə altına qoya bilər.
Təşkilatın məqsədləri sistemli xarakter daşıyır və onların xüsusi təsnifatını təklif edir.
1. Təşkilat üçün əhəmiyyət dərəcəsinə görə məqsədlər strateji və taktiki olaraq bölünür.
Strateji məqsədlərə təşkilatın 1-5 il müddətinə əsas planlarının təsviri daxildir. Bundan əlavə, bu plan təxminən eyni müddət ərzində şirkətin inkişafına kapital qoyuluşlarının miqdarını və vaxtını təsvir edir. Təhlil nəticəsində menecer bazar potensialını, onun həyata keçirilməsi yollarını, resursların bölüşdürülməsi variantlarını və səhmdarlar qarşısında öhdəlikləri müəyyən edir.
2. Onların həyata keçirilməsi üçün tələb olunan müddətə əsasən, məqsədlər uzunmüddətli (beş ildən çox), ortamüddətli (bir ildən beş ilədək) və qısamüddətli (bir ilə qədər) bölünür.
Uzunmüddətli hədəflər şirkətin 3-5 il ərzində əldə etməyə çalışdığı nəticələri təsvir edən aydın, sadə, ölçülə bilən ifadələrdir. Uzunmüddətli hədəflər və strateji plan təhlil edildikdə, şirkətdə çalışan işçilər istehsalın hansı istiqamətdə inkişaf edəcəyi barədə ümumi təsəvvürə sahib olurlar. Amma planın hazırlanması prosesi bununla bitmir. Sonra, şirkətin bu il dəqiq nə edəcəyinə qərar verməlisiniz.
Qısa müddətli məqsədlər - oyun əlavə rol məqsədlərin qoyulması prosesində və ümumiyyətlə planın tərtib edilməsində. Bu məqsədlər qısamüddətli nəticələrlə uzunmüddətli perspektivlər arasında uyğunluq yaratmaq üçün dərhal nə edilməli olduğunu müəyyənləşdirir və şirkət rəhbərləri tərəfindən planlaşdırma prosesində əvvəllər qəbul edilmiş strateji qərarların icrasına nəzarət və nəzarət üçün əsas təmin edir.
4. Məqsədlər aid olduqları səviyyəyə görə ümumi və xüsusi olaraq bölünür.
Bütövlükdə təşkilatın səylərini və hərəkətlərini idarə etmək üçün hər bir menecer şirkətin formalaşmasının əsas səbəbləri ilə əlaqəli ümumi məqsədləri başa düşməlidir.
Məqsədin effektiv olması üçün üç əsas elementi ehtiva etməlidir, bunlar: ümumi vəzifə, mənası, şirkətin missiyası. Təşkilatın məqsədləri onun mövcudluğunun əsas səbəbi kimi müəyyən edilə bilər. Bu tərif adətən firmanın fəaliyyət göstərdiyi konkret vəziyyətin kontekstindən yaranır. Şirkətin yaradılmasının əsas səbəbini əks etdirən ümumi məqsəd qoyarkən, menecer adətən biznesin yaradıldığı maraqlı tərəflərin seçdiyi dairəyə diqqət yetirir. Bir qayda olaraq, bunlara istehlakçılar, işçilər, şirkət daxilindəki ictimai təşkilatlar və şirkətin sahibləri daxildir. Məqsədlərdə qeyd olunan əsas iqtisadi kateqoriyalar mövcud şəraitdə sağ qalmaq və gəlirliliyin artımıdır.
Təşkilati məqsədlər çox böyük semantik yük daşısa da, onlar hələ də ümumi məqsədlər sistemində mərkəzi element deyillər. Buna görə də diqqəti şirkətin xüsusi səy göstərəcəyi sahələrə yönəldən növbəti hədəf növünə keçməyə dəyər. Bu tip məqsəd təşkilatın missiyası adlanır.
Təşkilatın missiyası fərqləndirən ümumi məqsədin elementidir bu təşkilat digərləri arasında və onun fəaliyyətinin miqyasını, məhsulların növünü və bazar növünü ifadə edir. Yaxşı inkişaf etmiş firmanın missiya bəyanatı təşkilatın strukturu və konkret məqsədləri ilə aydın və ardıcıl şəkildə əlaqəli olmalıdır. Təklif olunan fəaliyyətlər təşkilati məqsədlərə uyğun olaraq formalaşdığından, menecer bu məqsədlərə nail olmaq üçün yolu seçir. Bu yol missiyadır.
Təcrübəli menecerlər missiya bəyanatını hazırlayarkən adətən üç əsas elementə diqqət yetirirlər:
1. Şirkətin istehsal etdiyi əsas məhsul (xidmət).
2. Malların (xidmətlərin) satışı üçün əsas bazar.
3.Texnoloji istehsal sistemi.
Bu üç elementin hər biri əvəzolunmazdır, çünki yalnız onların birləşməsi şirkətin fəaliyyətinin tam mənzərəsini təşkil edir.
Təşkilatın əhəmiyyəti. IN Son vaxtlar Müxtəlif şirkətlərin menecerləri tez-tez işçiləri ilə bu istehsalın əhəmiyyətini və bütövlükdə cəmiyyət üçün faydalarını izah etmək üçün xüsusi iş aparmalı olurlar. Təşkilatın mənası, artıq qeyd edildiyi kimi, şirkətin məqsəd və missiyasına xaricdən və daxili olaraq uyğun gələn fəlsəfi və etik kateqoriyadır. Onların istehsalının əhəmiyyətini təsdiqləmək prosesində şirkətin əsas menecerləri məhsullarına mümkün qədər geniş istehlakçıları təqdim etməyə çalışırlar. Eyni zamanda təşkilat daxilində oxşar işlər aparılır, yalnız bu halda şirkətin əhəmiyyəti onun məqsədləri ilə izah olunur.
Xarici və daimi dəyişikliklər daxili mühit təşkilatlar məqsədlərinə uyğun olaraq düzəliş edilməli və ya yenidən baxılmalı olurlar.
Nəticədə, təşkilat müəyyən məqsədlər sistemini, həmçinin onun daim yenilənməsi mexanizmini inkişaf etdirir. Bu sistem daxilində məqsədlər adətən bir-biri ilə müəyyən əlaqələrdə olur.
Məqsədlərə əsaslanaraq, təşkilat onlara nail olmaq prosesində həll edilməli olan vəzifələri tərtib edir. Tapşırıqlar daha konkretdir və təkcə keyfiyyət deyil, həm də kəmiyyət, məkan və zaman xüsusiyyətlərinə malikdir.
 |
 |
|
|
 |
 |
Beləliklə, hədəflərin yenidən əhəmiyyətli rol oynadığı planlaşdırmanın son mərhələsi menecerdən strateji planın aralıq mərhələsini təmsil edən konkret, qısamüddətli məqsədləri müəyyən etməyi, habelə onun fərdi hissələri üçün planlar tərtib etməyi tələb edir. təşkilat. Məqsəd diqqət mərkəzinə gəldikdə, planda təsvir olunan hər şey, nəyin, nə vaxt və kim tərəfindən ediləcəyi aydın bir məna kəsb edir. Bu halda məqsədlər mərkəzi, təşkiledici funksiyanı yerinə yetirərək planlaşdırma prosesini real və əhəmiyyətli edir. Məqsədlərin bu funksiyanı tam yerinə yetirməsi üçün onlar aydın olmalı və effektiv olma potensialına malik olmalıdırlar. Buna görə də, məqsəd sisteminin bəzi kateqoriyalarının daha ətraflı nəzərdən keçirilməsinə xüsusi diqqət yetirəcəyik.
İstehsalın inkişafının əsas istiqamətini müəyyən edən ümumi məqsədlər şirkətin bütün həyatı boyu müvafiq idarəetmə və qərar qəbuletmə tərzini nəzərdə tutur. Ancaq bu, bir şirkəti idarə etmək üçün kifayət deyil. Bütün bölmələr və şöbələr üçün daha konkret və konkret vəzifələr qoymalıdır. İlk növbədə, 3 ildən 5 ilə qədər müddətə hədəflər hazırlamaq lazımdır. Bu məqsədlərə uzunmüddətli məqsədlər deyilir. Onlar bütövlükdə şirkət və onun struktur bölmələri üçün nəzərdə tutulub. Bundan əlavə, onlar təşkilat miqyasında koordinasiya üçün əsas və şirkətin hərəkətlərinin müvəffəqiyyət dərəcəsini müəyyən etmək üçün etalon təmin edir.
Bundan əlavə, menecer həmçinin ani tədbirləri (1 il və ya daha az müddətə) əhatə edən konkret qısamüddətli məqsədlər hazırlayır. Bununla belə, onlar uzunmüddətli hədəflər ideyasına ciddi şəkildə tabe olmalıdırlar. Aşağıdakı əsas konkret qısamüddətli məqsədlər var.
Sağ qalma və böyümə. Menecer ona satışın həcmi, satışın artım tempi, tələbat məlumatları və s. kimi göstəriciləri daxil edir. Bundan başqa, artım göstəricilərinə xüsusi diqqət yetirilir.
Mənfəətlilik. İstənilən firmanın kifayət qədər gəlirlilik səviyyəsinə qədər inkişaf etmək qabiliyyəti.
Resurs bölgüsü və risklər. Biznes təşkilatının məqsədlərinə başqa bir nümunə resursların bölüşdürülməsi və təşkilatın yaranma dövründə yarana biləcək mümkün risklərin proqnozlaşdırılması ilə bağlı məqsədlər ola bilər.
İstehsal məhsuldarlığı. Hər hansı bir şirkətin menecerinin vəzifələrindən biri məhsuldarlıq səviyyəsinin artırılmasının qayğısına qalmaqdır.
Rəqabətli mövqe. Firmanın uğur və ya uğursuzluğunun ən həssas göstəricisi onun sənaye bazarındakı payı və ya rəqabət mövqeyidir.
İşçilərin ixtisaslarının və komanda ilə əlaqələrin təkmilləşdirilməsi.
Texnoloji fəaliyyətlər. Menecer demək olar ki, daima sualı həll etməlidir; Müəyyən bir ayda (ildə) texniki yenidən təchizat aparmağa dəyərmi, yoxsa istehsal mövcud texnoloji bazada səmərəli olacaq.
Cəmiyyət qarşısında məsuliyyət. Belə bir şirkətdə menecer hədəflər qoyarkən ətraf mühitin bütün yerli, milli və beynəlxalq xüsusiyyətlərini nəzərə alacaq.
İdarəetmədə məqsəd qoyma prosesinə aşağıdakı ümumi tələblər qoyulur.
Məqsədlərdə onların tamamlanması üçün son tarixlər olmalıdır. Vaxt çərçivəsinin təyin edilməsi həm uzunmüddətli, həm də qısamüddətli məqsədlər üçün vacibdir, lakin təşkilatın missiya məqsədi ilə bağlı ümumi məqsədləri təyin edərkən vaxt çərçivələri çox vaxt müəyyən edilmir.
Məqsədlər qısa olmalıdır. Uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər qısa olduqda ən təsirli olur.
Məqsədlər standartları aşmağa çağırmalıdır.
Məqsədlər real olmalıdır. Barı çox yüksək qoyan məqsədlər heç vaxt əldə edilməyəcək.
Məqsədlər çevik olmalıdır. Məqsədlər firmanın vəziyyətində gözlənilməz və ya qeyri-adi dəyişikliklər zamanı dəyişdirilə biləcək qədər çevik olmalıdır.
Məqsədlər məqbul olmalıdır. Məqsəd ona nail olmaq üçün məsul olan insanlar onu məqbul hesab etdikdə daha təsirli olur.
Təşkilatın hər bir səviyyəsində bəzi şəxsi məqsədlər yaranır və yalnız onların məcmusunu müəyyən idarəetmə səviyyəsinin müəyyən məqsədi kimi nəzərdən keçirmək lazımdır. Buna görə də qurmaq lazımdır məqsəd ağacı.
"Məqsədlər ağacı"- strukturlaşdırılmış, iyerarxik prinsip əsasında qurulmuş (səviyyələrə görə paylanmış, sıralanmış) iqtisadi sistemin, proqramın, planın məqsədləri toplusu, burada aşağıdakılar vurğulanır: ümumi məqsəd (“ağacın üstü”); ona tabe olan birinci, ikinci və sonrakı səviyyələrin alt məqsədləri ("ağac budaqları").“Məqsəd ağacı” adı, səviyyələr üzrə paylanmış sxematik şəkildə təqdim edilmiş məqsədlər toplusunun görünüşcə tərs ağaca bənzəməsi ilə əlaqədardır. "Məqsəd ağacı" nümunəsi ": ümumi məqsəd - insanın qidaya olan tələbatının ödənilməsi, birinci səviyyənin alt məqsədləri - zülallara, yağlara, karbohidratlara, vitaminlərə olan ehtiyacların ödənilməsi, ikinci səviyyəli alt məqsədlər- çörək, süd, yağ, tərəvəz, meyvə və s.
Şəkil 1 – Məqsəd ağacı
Beləliklə, müasir idarəetmədə məqsəd anlayışı əsas anlayışlardan biridir. Bu anlayışı müəyyən etmədən, məqsədlər, məqsədlərə çatmaq vasitələri, effektivliyi qiymətləndirmədən və məqsədlərə çatmaq yolları arasındakı əlaqəni müəyyən etmədən effektiv idarəetmə problemini həll etmək mümkün deyil. Bu o deməkdir ki, əməliyyat məqsədləri dəqiq tərtib edilmədən şirkətin qurulması, fəaliyyətinin planlaşdırılması, səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və ya strategiyasının hazırlanması ilə bağlı vahid problemi hərtərəfli həll etmək mümkün deyil.
Əməliyyat məqsədi aydın şəkildə tərtib edilmədikdə, işin dəqiq təşkilini tələb etmək praktiki olaraq faydasızdır, çünki məqsədə çatmaq üçün vasitələri düzgün seçmək mümkün deyil.
Təşkilati məqsədlərin formalaşdırılması.
Anqara qənnadı istehsalı müəssisəsinin nümunəsindən istifadə edərək məqsədlərin formalaşmasını nəzərdən keçirək.
Anqara müəssisəsinin missiyası ekoloji standartlara cavab verən qabaqcıl texnologiyadan istifadə əsasında müştərilərin fərdi istəklərini nəzərə alaraq məhsul istehsal etməklə qənnadı məmulatları bazarında lider mövqe tutmaqdır.
Təşkilatın strateji məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi
Anqara müəssisəsinin strateji məqsəd və vəzifələri Cədvəl 1.1-də təqdim olunur. – Strateji məqsəd və vəzifələr
Angara müəssisə dəyər sistemi
Angara müəssisəsinin dəyər sisteminə aşağıdakı aspektlər daxildir:
· yenilik, eksklüzivlik, yaradıcı yanaşma;
· yüksək texnologiya və keyfiyyət - məhsullar beynəlxalq keyfiyyət idarəetmə sistemi standartı ISO 9001: 2000 tələblərinə cavab vermək üçün sertifikatlaşdırılır;
· müştəri yönümlülük - onun ehtiyaclarını ödəmək prioritetdir: “Müştəri həmişə haqlıdır!”;
· öz işçilərinə diqqət yetirmək, bu, təkcə yüksək tələbləri deyil, həm də kadrların inkişafına diqqət, qayğı və yardımı nəzərdə tutur;
· liderlik və idarəetmənin demokratik üslubu;
· qərar qəbuletmə prosesləri kollektiv xarakter daşıyır;
· yüksək rəhbərliklə şəxsi təmaslara üstünlük verilməsi, ümumi yığıncaqların keçirilməsi.
| Strateji Planlaşdırma Sahəsi | Təşkilatın strateji məqsədləri | Tapşırıqlar |
| İstehlakçılarla bazar münasibətləri | İrkutskda qənnadı bazarında lider mövqe tut | qənnadı məmulatları bazarının müəyyən seqmentini 5 il müddətinə sabitləşdirmək; əsas rəqibləri sıxışdırmaq; mövqeləri qorumaq üçün səyləri seçilmiş bazar seqmentinə cəmləyin. |
| Yenilik | Yeni reseptlər və texnologiyalar tətbiq etməklə satış həcmini artırın və yeni müştərilər cəlb edin | alışlar üçün rüblük ayırmalar etmək mənfəətin 8%-i həcmində yeni avadanlıq; hər il beynəlxalq qənnadı forumlarında və qənnadı məmulatları sərgilərində iştirak etmək, əməkdaşlıq etmək və xarici həmkarlarından bilikləri cəlb etmək. müasir, avtomatlaşdırılmış avadanlıq və xüsusi qənnadı məmulatları ilə təchiz etmək; müəssisədə yaradılmış xüsusi ehtiyatdan istifadə etməklə mövcud avadanlıqların illik modernləşdirilməsini həyata keçirmək; maya dəyəri kartlarını inkişaf etdirməklə mövcud istehsal texnologiyalarını təkmilləşdirmək. |
| Performans | İstehsal xərclərini ağıllı şəkildə minimuma endirməklə yüksək məhsuldarlığa nail olun | maliyyələşdirmək texniki avadanlıq və hər ay mənfəətin 10%-i həcmində yenidən təchizat; Maliyyələşdirmədən istifadə edərək, müasir texniki və texnoloji əsas Komponentlərin vahid paylanmasına və hər bir fərdi məhsulda onlar ilə mikroəlavələr arasında tələb olunan nisbətə nail olunmasına zəmanət verən qənnadı məmulatları istehsalı, öz xüsusiyyətlərinə görə ən yaxşı yerli və yerli məhsullarla müqayisə edilə bilən məhsulların istehsalını təmin edəcəkdir. xarici analoqlar, habelə istehsal vahidinə düşən xərclərin azaldılması. Standartlardan kənara çıxmaları və pozuntuları tez bir zamanda aşkar etmək və sonradan erkən mərhələdə aradan qaldırmaq üçün istehsal prosesinin daimi monitorinqini aparın. |
| Maddi resurslar | Müəssisənin maliyyə sektorunun sabit səviyyəsini təmin etmək | Müəssisənin ehtiyacları üçün mənfəətin 3%-i həcmində hər ay doldurulmalı olan maliyyə ehtiyatı fondu yaratmaq; Müəssisənin maddi-texniki təminatına, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin göstəricilərinə ciddi nəzarət etmək. Hər ay ödənilən və mənfəətin 3%-ni təşkil edən ehtiyat fondu hesabına illik auditlər aparmaq. |
| Mənfəətlilik | Kreditorlar qarşısında öhdəlikləri yerinə yetirmək üçün kifayət qədər məhsul istehsalı və satışından əldə edilən mənfəətin yığılmasını təmin etmək. Qənnadı məmulatlarının yerli bazarda satışını təmin etmək, eləcə də Ukrayna bazarına çıxmaq | Mənfəətin 8%-i həcmində aylıq maliyyələşdirilən xüsusi ehtiyatdan istifadə etməklə rüblük marketinq tədqiqatları aparmaq və müqayisəli qiymətləndirmə aparmaq; Marketinq tədqiqatlarının nəticələrinə görə, konsentrik diversifikasiyanı həyata keçirin, yəni. çeşidi yeni məhsullarla doldurun. Regionlarla işgüzar əlaqələr qurmaq, biznes planı, nəzərdən keçirmək üçün strateji idarəetmə planını təqdim etmək, həmçinin test marketinqi və dequstasiya keçirmək. |
| İdarəetmə fəaliyyəti və onun inkişafı | Rəhbərliyin təsirinin əsas sahələrini, prioritet vəzifələri və onların həlli üsullarını müəyyən etmək, planlaşdırılan nəticələrin əldə edilməsini təmin etmək. | Cari və strateji planlaşdırmaların aparılması; Rüblük monitorinqin aparılması; Şaquli təşkilati strukturu saxlamaq; İşçilərlə şəxsi ünsiyyətə üstünlük vermək; Qərarların qəbulu prosesində kollektiv iştiraka diqqət yetirmək; Hər altı aydan bir, bacarıqları artırmaq və rasional müəssisə idarəçiliyinin yeni üsullarını tətbiq etmək üçün biznes təlimlərində iştirak edin. |
| İşçilərin iş fəaliyyəti və münasibəti | İşin səmərəliliyini artırmaq üçün komandanı motivasiya edin. | İşin ilk aylarında işin layiqli qiymətləndirilməsi üçün işçilərin ehtiyaclarının həyata keçirilməsi, həvəsləndirmə və sosial təminatlar sistemi daxil olmaqla, motivasiya sistemini yaratmaq və təkmilləşdirmək. Korporativ ruhu qorumaq və müəssisənin düzgün imicini yaratmaq üçün iş intizamını qurmaq. Cari və strateji problemlərin həlli üçün aylıq ümumi yığıncaqlar keçirmək, şirkətin göstəricilərini, onları artırmaq və ya lazımi səviyyədə saxlamaq yollarını elan etmək, komandadakı vəziyyəti müəyyən etmək. |
| Cəmiyyətə bağlılıq | Ətraf mühitə zərər vermədən əhalinin yüksək keyfiyyətli məhsula olan tələbatını ödəmək. | Birinci il ərzində təşkil edin ekoloji təhlükəsizlik istehsalı və alınması ehtiyat fondu hesabına nəzərdə tutulmuş müasir texnologiya və avadanlıqlardan istifadə etməklə səmərəli istilik və enerjiyə qənaət sistemi yaratmaq. |
Bu şirkət üçün ticarət nişanları və şirkətin komandası uğurun əsasını təşkil edir. Angara müəssisəsinin işçiləri şirkətin mənəvi və etik dəyərlərini təcəssüm etdirir, əsas məqsədə - istehlakçıların həyatını yaxşılaşdırmağa nail olurlar. Şirkətin məqsədi yüksək keyfiyyətli və istehlak dəyərinə malik mal və xidmətlər istehsal etməkdir. Şirkətin fəaliyyəti "İstehlakçılar satış baxımından lider mövqeləri tutmağa kömək edir, işçilərin rifahının yaxşılaşdırılmasına kömək edən biznesin çiçəklənməsini təmin edir" prinsipi üzərində qurulur. Şirkətin prinsipləri hər kəsin fərdiliyinə hörmətə əsaslanır. Şirkətin və işçinin maraqları ayrılmazdır, məqsədlər aydın şəkildə müəyyən edilir, yenilik uğurun əsasıdır. Təşkilat rəqiblərdən, tərəfdaşlardan, istehlakçılardan ibarət olan xarici mühitlə fəal şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olur; Şirkət işçilərinin peşəkarlığı və bu məsələdə ən yaxşı olmaq istəyi xüsusi tərif alır. Şirkət həyat tərzinin əsası kimi qarşılıqlı əlaqəni və qarşılıqlı yardımı seçmişdir. Və əlbəttə əsas məqsəd Müəssisənin fəaliyyəti mənfəət əldə etmək, şirkətin sabitliyini təmin etmək və iş yerləri yaratmaqdır.
Təşkilatın məqsəd ağacı "Angara" MMC
Biblioqrafiya.
1. Zaitseva O.A., Radugin A.A., İdarəetmənin əsasları: Dərslik universitetlər üçün - M.; Mərkəz, 1998. - 432 s.
2. Nelson B., İqtisadiyyat P., İdarəetmə bacarığı.: Trans. ingilis dilindən - K.: Dialektika, 1997. - 336 s.
3. İdarəetmə: Dərslik / Red. Ignatieva A.V. - M.: İnfra-M, 2010.- 283 s.
4. İdarəetmə: Dərslik / Red. Maksimtsova M.M., Komarova M.A.-M.: BİRLİK-DANA, 2008.-320 s.
5. Bukhalkov M.İ. Şirkətdaxili planlaşdırma: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 1999. – 392 s.