Oxunub: 9201

“Məqsəd ağacı” terminini ilk dəfə kimin işlətdiyini söyləmək çətindir. Lincoln Ackoff, bir çox insanın qeyd etdiyi kimi... Ya da orqaniqram termini altında Brayan Treysi... Yaxud ilk zehni xəritələrin tərtibçisi... Amma fərqi yoxdur. Əsas odur ki, ağıllı biri böyük bir həyat planlaması və səmərəlilik çərçivəsi ilə çıxış etdi və onu "insan məqsədləri ağacı" adlandırdı.

Yeri gəlmişkən, "müəssisə məqsədləri ağacı" da var - mahiyyət eynidir, lakin təhlil daha dərindir. Və ümumiyyətlə, məqsəd ağacının prinsipi demək olar ki, hər hansı bir problem və tapşırıqları həll etmək üçün uyğundur. Struktur:

• kompleksi şəffaf edir;
• ən yaxşı həll yollarını təklif edir;
• vaxtı optimallaşdırmağa imkan verir.

Bu necə baş verir?

İnsan məqsədləri ağacı: diaqram, qrafik, xəritə

Məqsəd ağacının yaradılması həll edilməli olan problemin müəyyən edilməsi ilə başlayır.

Problem strukturun gövdəsindədir.

İnşa edilən zavodun "filialları" vəzifələri - məqsədlərə çatmaq və ya çətinlikləri neytrallaşdırmaq üçün atılmalı olan addımları təmsil edəcək.

Filiallar - alt məqsədlər, mərhələlər, hərəkətlər.

Ağac tərs tikilir və diaqrama bənzəyir, burada:

• yuxarıda ("magistral") - problem
• aşağıda və tərəflərə ("tac") - qərar sxemləri

Məqsəd Ağacının Faydaları

Texnika, hər hansı bir böyük layihəni həyata keçirilməsi məqsədə aparan bir çox ardıcıl hərəkətlərə aydın və aydın şəkildə bölməyə imkan verir.

Sistemin digər planlaşdırma növləri ilə müqayisədə böyük üstünlükləri var:

Məqsəd ağacının qurulması qaydaları

İnsan məqsədləri ağacının strukturunun inkişafı müəyyən bir ardıcıllıqla həyata keçirilir:

1. Əvvəlcə əsas vəzifə / problem / məqsəd qoyulur. Çox vaxt bir hərəkətdə əldə edilə bilməz, buna görə də "tac" çəkmək lazımdır.

Məsələn: universitetə ​​qəbul.

1. Aşağıdakı hər bir geniş filial bir alt məqsəddir. Məqsədə çatmağa aparan sondan əvvəlki addım.

Nümunə: universitet seçmək, sənədləri təqdim etmək, imtahanları vermək, qeyri-rezident təhsil seçimi ilə köçmək.

1. Kiçik filiallar hər bir sonrakı mərhələyə nail olmaq üçün əsas addımlardır.

Misal: sənədləri təqdim etmək üçün onlardan bəzilərinin surətini çıxarmaq, şəkil çəkmək, ərizə doldurmaq lazımdır.

Hər hansı bir məqsəd ağacı üçün düzgün həll işarələri olacaqdır:

• vaxt məhdudiyyətləri haqqında;
• tələb olunan resurslar;
• əlavə və çox kiçik addımlar haqqında.

Bütün bunlar tələb olunur , burada istifadə edilə bilər və edilməlidir.

Məqsəd ağacının köməyi ilə kristallaşan ardıcıl addımlar gələcəkdə günün planına daxil edilməli və ya öz, ya da tərəfindən məhv edilməlidir. Məqsədlərə çatma mərhələləri nə qədər kiçik olsa, yekun nəticəyə çatmaq bir o qədər asan olar.

Məqsədlər ağacını qurmaq çətin proses deyil, çox vacibdir. Çünki kiçik tapşırıqlar vasitəsilə gələcək üçün düşünməyə və yalnız irəli getməyə vadar edir. Hərəkət edin və təsirli olun.

Brayan Treysi də bu barədə özünün “Sıxlığı buraxın - qurbağanı yeyin” kitabında yazır.

Gələcəyi, qlobal məqsədlərimizi nə qədər aydın görsək və dərk etsək, onlara bir o qədər tez çatacağıq.

Problemləri hədəf ağacları kimi çəkməyə çalışmısınız? Nəticə nədir?

Strateji idarəetməni çox praqmatik nöqteyi-nəzərdən nəzərə alsaq, birmənalı şəkildə qeyd etmək olar ki, əgər təşkilatın məqsədləri müəyyən edilməsə, təbii ki, sistem tam şəkildə işləməyəcək.

Müəssisə məqsədləri- bunlar planlaşdırma dövründə şirkətin əldə etməli olduğu xüsusi dəyərləri olan xüsusi göstəricilərdir.

Təəssüf ki, bütün strateji idarəetmə şirkətlərinin məqsədləri yoxdur. Üstəlik, bəzi şirkətlərdə hədəflərin inkişafına çatdıqda, menecerlər bütün bunların onları nə ilə təhdid etdiyini anlamağa başlayır və təbii olaraq, bu prosesi hər cür təxribat etməyə çalışırlar.

Axı, əgər təşkilatın məqsədləri dəqiq müəyyən edilibsə, o zaman onların həyata keçirilməsinə nəzarət etmək mümkün olacaq və əlavə olaraq, onlara nail olmaq üçün məsuliyyət daşımaq lazım gələcək. Şirkətdə hər şey "qeyri-müəyyən və qeyri-müəyyən" olduqda, məsuliyyətdən qaçmaq daha asandır.

Təşkilat üçün rəsmiləşdirilmiş məqsəd təyin etməyin faydaları.
1. Təşkilatın məqsədləri tərtib edilmədikdə və ya anlaşılmaz olduqda, müəssisənin məqsədlərinə uyğun olmayan hərəkətlərə yol vermək təhlükəsi var. Təşkilatın məqsədlərinin rəsmiləşdirilməsi onların şirkət daxilində müzakirəsini təşviq edir, bu da anlaşılmazlıq və ya natamam anlaşılma riskini azaldır.
2. Müəssisənin məqsədləri dəqiq müəyyən olunarsa, məqsədlərin razılaşdırılması prosesində onlar arasında mümkün konfliktlərin aşkarlanması və aradan qaldırılması ehtimalı daha yüksək ola bilər.
3. Bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarlarının dəqiq müəyyən edilməsi, onların rəsmi elanının təşkilatın həqiqi məqsədlərini gizlədən “təbliğat” üçün verildiyi hallar istisna olmaqla, bütün hallarda zəruridir.

Təşkilati məqsədlər meyarları (SMART kriteriyaları)

Təşkilatın məqsədlərini inkişaf etdirərkən və rəsmiləşdirərkən, məqsədlərin beş meyara cavab verməli olduğunu xatırlamaq lazımdır.

Onlara tez-tez SMART deyilir * -meyarlar:

konkretlik ( S konkret) təşkilatın məqsədləri:

ölçülə bilənlik ( M asanlaşdırıla bilən) müəssisə məqsədləri:

əldə edilə bilənlik (fizibilite) ( Aəldə edilə bilən) təşkilatın məqsədləri:

əhəmiyyəti ( R yüksək) təşkilat məqsədləri:

zamanla əminlik ( T imed/ T bağlı) müəssisə məqsədləri:

* SMART qısaldılmış sözdür Ingilis sözləri: Xüsusi (xüsusi), Ölçülə bilən (ölçülə bilən), Əldə edilə bilən (əldə edilə bilən), Müvafiq (əhəmiyyətli), Zamanlı / Zamanla bağlı (zamanla müəyyən edilmiş).

Təşkilatın məqsədlərinin spesifikliyi (Spesifik)

“Müəssisənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi” kimi ifadələr olmamalıdır, çünki. lakin səmərəliliyin nə olduğu və səmərəliliyin hansı dəyərinə nail olmaq lazım olduğu müəyyən edilməyib.

Yeri gəlmişkən, müəssisənin məqsədlərinin bütün işçilər üçün spesifik və başa düşülən olması üçün şirkət bütün terminlərin deşifrə ediləcəyi bir lüğət hazırlamalıdır.

Xüsusilə, təşkilatın məqsədlərinin formalaşdırılması ilə bağlı hər şey strateji idarəetmə haqqında Əsasnamədə deşifrə edilməlidir. Təbii ki, şirkət işçilərinin bu məlumatlara çıxışı olmalıdır.

Müəssisə məqsədlərinin ölçülə bilməsi (Ölçülə bilən)

Müəssisənin məqsədini ölçmək mümkün deyilsə, ona nəzarət etmək mümkün deyil, buna görə də hər hansı bir göstəricini məqsəd kimi təsdiq edərkən bu göstəricinin necə hesablanacağını müəyyən etmək lazımdır.

Bu meyarın lazımsız olduğu görünə bilər, çünki təşkilatın məqsədi konkretdirsə, təbii olaraq ölçülə biləndir.

Bir tərəfdən, bu olduqca məntiqlidir, lakin, digər tərəfdən, praktikada məlum ola bilər ki, bu hədəfi ölçmək çox çətindir və ya konkret hədəfin ölçülməsi şirkət üçün çox baha başa gəlir.

Məsələn, bəzi təşkilatlar üçün bazar payı kimi bir şirkətin məqsədini ölçmək çox çətin ola bilər, baxmayaraq ki, bu olduqca spesifikdir və siz bunun üçün hədəf dəyərlər təyin edə bilərsiniz, lakin əslində əhəmiyyətli maliyyə və vaxt resursları ola bilər. ölçmək tələb olunur.

Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq (məqsədililik) (əldə edilə bilən)

Bir tərəfdən şirkətin məqsədləri gərgin olmalıdır, yəni onlara nail olmaq üçün səmərəli işləmək lazımdır, digər tərəfdən isə təşkilatın məqsədləri real olmalıdır.

Müəssisənin məqsədlərinə asanlıqla çatmaq olarsa, bu, işçiləri ruhdan salır. Əgər hər dəfə təşkilatın məqsədləri çox yüksək qoyulursa, o zaman işçilərdə işə psixoloji nifrət yaranır.

Belə çıxır ki, şirkətin işçiləri əllərindən gələni sınaya bilərlər, lakin hərdən-bir müəssisənin məqsədinə nail olmurlar. Belə iş modeli ona gətirib çıxara bilər ki, sonradan qarşınıza real məqsəd qoysanız belə, ona nail ola bilməyəcəksiniz, çünki. təşkilatın məqsədlərinin əlçatmazlığına artıq “vərdiş edib”.

Bundan əlavə, təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq meyarının məqsədəuyğunluğunu yoxlayarkən belə bir vacib məqamı da nəzərə almaq lazımdır: çox vaxt müəssisənin birdən çox məqsədi var, buna görə də hədəflər təyin edərkən vacib bir vəzifə var. onları əlaqələndirin.

Müəssisənin məqsədləri bir-birinə zidd ola bilər, buna görə də ədədi dəyərlər təyin edərkən bu məqsədlərin birgə ola biləcəyi diapazonları müəyyən etmək lazımdır.

Uyğunsuzluq o deməkdir ki, seçilmiş göstəricilərin xüsusi dəyərlərinə eyni vaxtda nail olmaq mümkün deyil. Məsələn, şirkət mənfəəti artırmağı və eyni zamanda ümumi xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağı planlaşdırır.

Aydındır ki, təşkilatın bu məqsədlərinin müəyyən dəyərləri (mənfəət və xərclər) üçün bu real olmaya bilər. Bu o deməkdir ki, hədəf göstəricilərin öz dəyərlərinin müəyyən edilməsi zamanı onların eyni vaxtda əldə oluna biləcəyinə diqqət yetirilməlidir.

Bunun üçün, məsələn, elektron cədvəllərdə tərtib edilmiş strateji planlaşdırmanın hesablama modelindən istifadə etmək daha yaxşıdır.

Təşkilatın məqsədlərinin əhəmiyyəti (müvafiq)

Müəssisənin hədəf göstəriciləri müəyyən edilərkən, bir tərəfdən, şirkətin bütün fəaliyyətini ən əhatəli şəkildə əhatə etmək üçün mümkün qədər çox göstəricinin strateji planlaşdırma sisteminə cəlb edilməsi arzuolunan olardı.

Lakin, digər tərəfdən, göstəricilər nə qədər çox olarsa, sistem bir o qədər mürəkkəbdir, əlavə olaraq, göstəricilər çox olduqda menecerlərin özləri naviqasiya etmək və qərar qəbul etmək çətin olacaq.

Buna görə də, şirkət məqsədlərini seçərkən, onları əhəmiyyət baxımından qiymətləndirmək və hər dəfə onlardan istifadənin məqsədəuyğunluğu barədə sual vermək vacibdir.

Müəssisənin məqsədlərinin vaxtında müəyyənliyi (Timed / Timed-bound)

Təbii ki, şirkət strateji plan hazırlayanda və qarşısına məqsəd qoyanda planlaşdırma müddətini müəyyən etmək mütləqdir. Buna görə də, təşkilatın məqsədlərini təyin edərkən, onları həmişə müəyyən müddətlərə bağlamalısınız.

Bu edilmədikdə, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün plan-faktik nəzarətin nə vaxt həyata keçiriləcəyi bəlli olmayacaq. Bundan əlavə, şirkətin strateji planının həyata keçirilməsi zamanı şirkətin məqsədlərinə mümkün düzəlişlər kimi vacib bir məqamı da nəzərə almaq lazımdır.

Təşkilatın məqsədinə yenidən baxılması müəyyən amillərin nəzərə alınmaması və ya düzgün nəzərə alınmaması ilə əlaqədar ola bilər. Bu halda, bir müddət əvvəlcədən müəyyən edilə bilər, bundan sonra müəssisənin məqsədlərinə belə düzəlişlər edilə bilər.

Bir tərəfdən, strategiya getmək mümkün olmayan çox parlaq bir yol olmalıdır, lakin digər tərəfdən, praktikada şirkətin işinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən müxtəlif hadisələr baş verə bilər.

Onlara göz yummaq çox təhlükəli ola bilər. Buna görə də şirkət bu cür əlamətdar hadisələrə tez reaksiya verməli və müəssisənin məqsədlərini və şirkətin strategiyasını buna uyğun olaraq tənzimləməlidir.

Təşkilati məqsədlər şirkətin strateji planının vacib elementidir.

Əgər şirkətin məqsədləri yoxdursa, o zaman şirkətin istədiyi nəticələrə nail olub-olmadığını sonradan anlamaq çətin olacaq. Axı, nə istədiyinizi bilmirsinizsə, onu əldə edib-etmədiyinizi necə başa düşə bilərsiniz. Strateji idarəetməni təyin edərkən və strateji plan hazırlayarkən təşkilatın məqsədləri olmalıdır.

Ola bilsin ki, əvvəlcə şirkətin ümumi strateji hədəflər ağacı olmayacaq, lakin hazırlanmış strategiyadan irəli gələn ən azı hər bir inkişaf layihəsi üçün hədəflər olmalıdır.

Beləliklə, əminliklə deyə bilərik ki, əgər şirkətin məqsədləri yoxdursa, deməli, onun strateji planı yoxdur və belə bir strateji planın işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini təmin edəcək strateji idarəetmə sistemi də yoxdur.

Bu, açıq-aydın bir ifadədir, amma buna baxmayaraq, mən tez-tez belə bir vəziyyətlə qarşılaşmalı idim. İdarəetmə konsaltinq layihələrini həyata keçirərkən direktorlardan belə bir şey eşitdim.

Onlar bildirdilər ki, bundan əvvəl konsaltinq şirkəti cəlb ediblər ki, bu şirkət onlara təyinat problemini həll etməyə kömək edib strateji idarəetmə. Amma sonra işlənmiş materiallara baxan direktorlar təəccüblə soruşdular: “Burada təşkilatın məqsədləri haradadır?”.

Əslində, onların strateji planlarında yalnız strategiya, yəni hərəkət istiqamətləri var idi, lakin bu istiqamətlərdə hərəkət etmək lazım olan sərhədlər müəyyən edilməmişdi, yəni müəssisənin məqsədləri müəyyən edilməmişdir.

Bu layihələri həyata keçirən məsləhətçilər direktoru inandıra bildilər ki, bu belə olmalıdır. Yəni, şirkətin məqsədləri, əlbəttə ki, lazımdır, amma indi onsuz da edə bilərsiniz, sonra birtəhər onları inkişaf etdirməyi xatırlamaq lazımdır.

Beləliklə, strategiyanın icrasını yoxlamaq mümkün olmadı. Əgər hər şey olduğu kimi qalsa, o zaman işçilər sonradan düzgün istiqamətdə getdiklərini deyəcəklər, lakin kriteriyalar müəyyənləşdirilməyibsə, o zaman belə bir hərəkətin effektivliyini müəyyən etmək çox çətin olacaq.

Təşkilati məqsədlərin inkişaf etdirilməsinin praktiki aspektləri

Belə ki, müəssisə məqsədləri- bu, həm bütövlükdə şirkətin (strateji göstəricilər), həm də aşağı səviyyəli obyektlərin (biznes prosesləri, layihələr, maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri - CFR) səmərəliliyini xarakterizə edən xüsusi göstəricilər toplusudur.

Üstəlik, dərhal diqqət yetirməlisiniz ki, sonda bütün bu göstəricilər inteqrasiya olunmuş (bütöv) maliyyə-iqtisadi büdcə modelinə daxil edilməlidir. Axı strateji idarəetmə sistemi ilə büdcə tərtibi arasında aydın əlaqə olmalıdır.

Şirkətin strateji büdcələri ilə əlaqəli olan təşkilatın məqsədlərinin ədədi nümunəsi "Strateji İdarəetmə və Biznesin Effektiv İnkişafı" kitabında nəzərdən keçirilir və elektron model "Strateji Müəssisə İdarəetmə" CD-həllinin bir hissəsidir ( orada müxtəlif şirkətlərin strateji planlarının çoxlu nümunələrini tapa bilərsiniz).

Yuxarıda deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, müəssisə məqsədlərinin inkişafı şirkətin strateji planının hazırlanmasında ən çətin mərhələlərdən biridir.

Yeri gəlmişkən, bütün bu işlərin həyata keçirilməsinin çox mühüm bir xüsusiyyətinə (strateji təhlilin aparılmasından tutmuş strateji planın formalaşdırılmasına və onun həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin təmin edilməsinə qədər) diqqət yetirmək lazımdır.

Strateji planın hazırlanması üçün hərəkətlərin xətti ardıcıllığının görünməsinə baxmayaraq, praktikada hər şeyi bir anda etmək çox nadir hallarda mümkündür.

Problem buradadır. Strateji planın hazırlanması ilə məşğul olduqda (lakin hər hansı digər kimi) sual yaranır - haradan başlamaq lazımdır: təhlillə və ya təşkilat məqsədlərinin inkişafı ilə.

Bir tərəfdən, strateji təhlillə başlamaq lazımdır. Lakin, digər tərəfdən, bir növ təhlil apararkən, şirkətin məqsədləri üçün əvvəlcədən ən azı bəzi təlimatlara sahib olmalısınız.

Əks halda, analiz gecikə bilər və bunun istənilən nəticəyə gətirib çıxaracağı dəqiq deyil. Belə çıxır ki, bu təhlili hansısa şəkildə məhdudlaşdırmaq, heç olmasa müəyyən bir göstərici çərçivə yaratmaq lazımdır.

Beləliklə, məlum olur ki, praktikada az-çox normal strateji planı yalnız təkrarlamalar - arzu olunan həllə ardıcıl yaxınlaşma yolu ilə əldə etmək olar. Yəni, xətti ardıcıllıq əslində tsiklik ardıcıllığa çevrilir.

Mümkündür ki, strateji təhlillə yanaşı, şirkətin hərtərəfli diaqnostikasını aparmaq lazım gələcək. Şirkətin kompleks diaqnostikasının (analizinin) texnologiyasını təkcə fakta deyil, həm də plana tətbiq etmək lazımdır.

Bu o deməkdir ki, birincisi, faktiki vəziyyətin təhlili aparılır: cari strategiya qiymətləndirilir (o cümlədən onun marketinq komponenti, ən vaciblərindən biri kimi), təşkilati və funksional modeli, işçi heyəti və hansı maliyyə-iqtisadi hər şey sizə nail olmağa imkan verir. Sonuncu aspekti qiymətləndirərkən, əlbəttə ki, şirkətin mövcud büdcə modelini təhlil etmək lazımdır.

Sonra hərtərəfli diaqnostikanın birinci variantı başa çatdıqdan sonra yeni strategiya, yeni marketinq sistemi, yeni təşkilati-funksional model hazırlanır, kadrlara olan tələblər və onların bu tələblərə uyğunlaşdırılması planı müəyyən edilir, və hazırkı şirkətin yeni (indi planlaşdırılan) versiyasının maliyyə və iqtisadi komponentini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan yeni büdcə modeli qurulur.

Aydındır ki, bu bir neçə dəfə baş verə bilər. Baxmayaraq ki, sizi çox götürmək lazım deyil. Bəzən mükəmməl həll tapmağa çalışmaq vaxta və rəqabət mövqeyinizə başa gəlir.

Diqqət etməli olduğunuz başqa bir məqam isə şirkət üçün hansı məqsədlərin əsas, hansının ikinci dərəcəli olduğunu müəyyən etməklə bağlıdır.

Çox vaxt şirkətin strateji məqsədləri arasında maliyyə və iqtisadi hədəflər üstünlük təşkil edir. Belə strateji göstəricilərə, məsələn, xalis mənfəət, satışdan əldə edilən gəlir, aktivlərin gəlirliliyi, kapitalın gəlirliliyi və s.

Sual yaranır: təşkilatın məqsədlərinin planlaşdırılması ardıcıllığı necə olmalıdır, yəni hansı məqsədlərdən başlamaq, hansılara keçmək və hansılar zəncirin sonunda olmalıdır.

Yenə də bu məsələnin dərindən araşdırılması ilə belə nəticəyə gəlmək olar ki, bu halda xətti ardıcıllıq siklik ardıcıllığa çevrilir.

Yəni, bütün zənciri ən azı iki dəfə keçməlisiniz. Strateji göstəricilər üçün bəzi təxminlərdən (daha doğrusu, arzuolunan minimum dəyərlərlə) başlaya və sonra belə qlobal səviyyədən aşağı səviyyəyə enə bilərsiniz.

Beləliklə, strateji göstəricilər üçün təlimat aldıqdan sonra əməliyyat göstəricilərini planlaşdırmaq və sonra hazırlanmış büdcə modelinə uyğun olaraq strateji göstəricilərin dəqiq dəyərlərini hesablamaq lazımdır.

Əgər bunlar əsasən maliyyə-iqtisadi göstəricilərdirsə, o zaman onlar əməliyyat göstəriciləri əsasında tərtib edilən maliyyə büdcələrində öz əksini tapacaqdır.

Aydındır ki, bu zənciri planlaşdırarkən bir dəfədən çox keçməli ola bilərsiniz.

Şirkətin Məqsəd Ağacı Nümunələri

Müəyyən bir şirkət üçün məqsəd ağacının yaradılmasına müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Aşağıda təşkilatın məqsəd ağacının bəzi nümunələri verilmişdir.

Təşkilat məqsədləri ağacı (topdan satıcı üçün nümunə)

Elektrik avadanlığı satan bir ticarət şirkəti üçün məqsəd ağacı nümunəsi göstərilmişdir rəqəmlər 1-5. Bu nümunədə təşkilatın bütün məqsədləri beş qrupa bölünür (bax. düyü. bir).

düyü. 1. Təşkilatın məqsəd ağacı arxitekturasının nümunəsi

Müəssisənin korporativ məqsədləri bütövlükdə şirkət üçün əsas göstəricilər toplusudur. Başqa sözlə deyə bilərik ki, təşkilatın korporativ məqsədləri şirkətin strateji göstəriciləridir.

Müəssisənin korporativ məqsədləri şirkətin böyüməsinin əsas göstəricilərini müəyyən edir. Bu halda bu artım göstəriciləri üç əsas məqsədi əhatə edirdi (Şəkil 1-ə baxın). düyü. 2).

düyü. 2. Təşkilatın korporativ məqsədləri ağacının nümunəsi

Şirkət ən azı 70 regionu əhatə etməli olan diler şəbəkəsinin inkişafı hesabına fəal şəkildə böyüməyi planlaşdırır.

Eyni zamanda, mövcud bazarlarda satışlar 50% artmalıdır. Üstəlik, bu məqsəd iki alt məqsədə bölünür.

Daimi müştərilərin payı 40%-dən, iri müştərilərin payı isə 30%-dən çox olmalıdır.

Şübhəsiz ki, şirkət meyarlara görə müştərilərin müəyyən təsnifatını qəbul etdi, bunun əsasında hansı müştərilərin daimi, hansının böyük olduğunu müəyyən etmək mümkün oldu.

Bu məqsədlərə əlavə olaraq, şirkət əlaqəli məhsulların satışını iki dəfə artırmağı planlaşdırır.

Təşkilatın məhsul məqsədləri bu nümunədə satış payları şirkətin çeşid mövqeləri ilə müəyyən edilir (bax. düyü. bir).

Müəssisənin əməliyyat məqsədlərişirkətin əsas biznes funksiyalarının həyata keçirilməsinin planlaşdırılan səmərəliliyini müəyyən etmək. Təqdim olunan nümunədə əməliyyat məqsədlərinin üç əsas qrupu fərqləndirilir (bax. düyü. 3).

düyü. 3. Müəssisənin əməliyyat məqsədləri ağacının nümunəsi

Satış biznesi funksiyası üçün əməliyyat hədəflərinə dörd tədbir daxildir.

Yeni daimi müştərilərin sayını 200% artırmaq planlaşdırılır. Eyni zamanda, qiymətlərin orta bazar səviyyəsindən kənara çıxması 20%-dən çox olmamalıdır.

Regionlarda ümumi satış həcminin ən azı 30%-i satılmalı, regional nümayəndəliklərin sayı isə ən azı 50 olmalıdır.

Təkrar müştərilərlə əlaqəli hədəfə gəlincə, məlum olur ki, bu, heç də həmişə biznesə müsbət təsir göstərmir. Ən azından bəzi müəssisələrdə daimi müştərilərin sayının artması, əksinə, rəhbərləri narahat edir.

Məsələn, audio-video məhsulların satışı ilə məşğul olan pərakəndə satış şəbəkəsinin direktoru, daimi müştərilərin əslində onlar üçün hədiyyədən uzaq olduğunu söylədi.

Bunu olduqca sadə izah etdi. Satış məntəqələrinin satıcılarının ilk dəfə gördükləri mallardan daha çox "sol" malları daimi müştərilərlə əvəz etmələri ehtimalı daha yüksəkdir.

Bunun üçün şirkət daim satıcıları qarışdırırdı, yəni bir satış nöqtəsindən digərinə keçirdi. Bunu tez-tez edirdilər, çünki. satıcılar kifayət qədər tez daimi müştərilərlə "tanışlıq etdi" və onlara "sol" mal satmağa başladılar.

Baxılan nümunədə "Təchizat" biznes funksiyası ilə (bax. düyü. 3) üç hədəf göstərici müəyyən edilmişdir.

Əsas təchizatçının tədarük payı 70%-dən çox olmamalıdır. Əvvəlcə şirkət xarici təchizatçılardan birinin distribyutoru kimi yaradılmışdır. Zaman keçdikcə rəqabət daha da sərtləşdi, ona görə də xərclərə qənaət etmək üçün ehtiyatlar tapmaq lazım idi.

Eyni zamanda, yerli tədarükçülərin məhsullarının keyfiyyəti getdikcə yaxşılaşır və onların məhsullarının alınması xərcləri (qiymətlər+nəqliyyat xərcləri) xarici şirkətlərinkindən aşağı olur. Buna görə də, bu şirkət tədricən yerli təchizatçıların payını artırmaq qərarına gəldi.

Əlaqədar məhsullara gəlincə, burada dərhal yerli təchizatçılara yönəlmiş strategiya seçildi.

Biznes funksiyasının saxlama və daşıma hissəsinin iki hədəfi var. Şirkət öz anbar sisteminin inkişafına diqqət yetirməyi planlaşdırır, ona görə də öz və icarəyə götürülmüş anbarların nisbəti 80%-dən 20%-ə qədər olmalıdır.

Nəqliyyat baxımından da şirkət əsasən (60%-40%) öz resurslarına arxalanmağı planlaşdırır. Bu cür qərarlar daha çox autsorsinq logistika xidmətləri bazarının ölkəmizdə hələ kifayət qədər inkişaf etməməsi ilə bağlıdır.

Şirkət sadəcə olaraq bu funksiyaları autsorsing etməkdən qorxurdu, çünki müştərilərlə işləyərkən problem yaratmayacaq etibarlı kontragentlər tapa bilmirdi.

Təşkilatın idarəetmə məqsədləri hər biri müəyyən bir şirkətdə həyata keçirilən əsas idarəetmə funksiyalarına uyğun gələn səkkiz qrupa bölünür (bax. düyü. 4).

düyü. 4. Şirkətin idarəetmə məqsədləri ağacının nümunəsi

Müəssisənin marketinq sistemi marketinq tədqiqatları və reklamlar üçün dövriyyədə xərclərin payının müvafiq olaraq 2% və 10%-dən çox olmamasına imkan yaratmalıdır. Eyni zamanda, təbii ki, satış hədəfləri də yerinə yetirilməlidir.

Daha yaxşı maliyyə idarəetməsi sayəsində maliyyə dövrü 35 gündən çox olmamalıdır. İqtisadi idarəetmə sistemi ümumi xərclərin payı 1%-dən çox olan bütün məsrəflərə nəzarəti təmin etməlidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, qeyri-adi deyil ki, böhranlar şirkətləri idarəetmə sisteminin inkişafına və işin səmərəliliyinin artırılmasına daha çox diqqət yetirməyə məcbur edir (bax: "Böhran aphedronu və ya sehrli pendeldir. Böhran əleyhinə texnologiyanı artırmaq üçün. şirkətin səmərəliliyi").

Məqsədlər və şirkət strategiyası arasında əlaqə

Təşkilatın məqsədləri ilə məqsədlərə nail olmaq strategiyası arasında aydın əlaqə kimi vacib bir məqama diqqət yetirmək lazımdır. Həm də müəssisənin məqsədləri və strategiyasının kağız üzərində aydın şəkildə qeyd edilməsini və bütün top menecerlərə çatdırılmasını təmin etmək çox vacibdir.

Praktikada, strateji plan hazırlayarkən, hərəkətlərin ardıcıllığını bir qədər dəyişə bilərsiniz. Məhz, əvvəlcə şirkətin strategiyasının ilk variantını hazırlamaq, yəni hərəkətin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək, sonra isə təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq - seçilmiş istiqamətlər üzrə hərəkət sərhədlərinin dəqiq kəmiyyət parametrlərini müəyyən etmək.

Və sonra yenidən strategiyaya qayıtmalı və şirkətin məqsəd və strategiyasını tam uyğunlaşdırmalısınız. Bu yanaşma tam əsaslıdır, çünki nəticədə arzu olunan nəticəni verir və eyni zamanda onu psixoloji cəhətdən dərk etmək daha asandır.

Buna görə də çox vaxt şirkətlər ondan istifadə edirlər. Ancaq eyni zamanda, hədəf-strategiya dövründən ən azı iki dəfə keçmək çox vacibdir, əks halda ardıcıl olmayan strateji planla nəticələnə bilərsiniz.

Məsələn, qida sənayesində çalışan bir şirkət strateji plan hazırlayarkən əvvəlcə strategiyadan çıxmağa, sonra isə təşkilatın məqsədlərini inkişaf etdirib strategiyaya uyğunlaşdırmağa qərar verdilər.

Şirkət ilk dəfə idi ki, strateji plan hazırlayırdı, ona görə də hələ belə iş təcrübəsi yox idi. Nəticədə bəzi mövqelər üçün hədəflərin strategiyaya uyğun olmadığı üzə çıxdı.

Şirkətin ən mühüm strateji göstəricilərindən biri mənfəət idi. Amma eyni zamanda, bəzi vəzifələr üçün strategiya digər göstəricilərə nail olmağa yönəlib.

Strateji planın kağız üzərində təsbit edilməməsi vəziyyəti daha da çətinləşdirdi, ona görə də strateji planın icrasına nəzarət xeyli mürəkkəbləşdi. Məsələn, baş direktor şirkətin mənfəətinin nə üçün arzu olunan tempdə artmadığını, lakin eyni zamanda fiziki baxımdan satış artımının mənfəət artımını əhəmiyyətli dərəcədə üstələdiyini anlamağa başladı.

Marketinq və satış müdirliyi iddia etdi ki, strateji planı hazırlayarkən elə bir quraşdırma olub ki, ona görə şirkətin məhsulları hətta şirkətin işlədiyi regionun ən ucqar küncündə də olmalı idi.

Təbii ki, bu, birincisi, yüksək nəqliyyat xərclərinə, ikincisi, kiçik bir marjaya səbəb oldu, çünki kənd və kəndlərdə əsasən ən ucuz məhsulları alırdılar.

Təbii ki, belə bir strategiyanın həyata keçirilməsi nəticəsində bazarın əhatə göstəricisi artsa da, mənfəət azalıb.

Şirkətin növbəti il ​​üçün strateji planı hazırlanarkən, əvvəlki səhvlər artıq nəzərə alınıb və bütün əsas məqamlar kağız üzərində qeyd edilib, bütün top-menecerlərlə razılaşdırılıb və baş direktor tərəfindən təsdiq edilib.

Beləliklə, təşkilatın məqsədləri şirkətin strateji planının və ümumi idarəetmə sisteminin ən vacib elementlərindən biridir. Müəssisəni effektiv idarə etmək üçün yalnız məqsədləri necə inkişaf etdirməyi öyrənmək deyil, həm də onların müvəffəqiyyətlə əldə edilməsi üçün lazım olan şərtləri təmin etmək vacibdir.

Qeyd: bu məqalənin mövzusu seminarda daha ətraflı müzakirə olunur “Strateji idarəetmə və effektiv biznesin inkişafı”, bu məqalənin müəllifi tərəfindən həyata keçirilir -

İnsan varlığının mənası onun həyat məqsədlərinə çatması ilə müəyyən edilir. İstər kommersiya, istər ictimai, istər xeyriyyə, istərsə də dövlət təşkilatlarının mövcudluğu haqqında da eyni sözləri demək olar. İstənilən müəssisə, birlik və ya fərdi sahibkar öz məqsədlərini güdür ki, bu da onların mövcudluğuna və fəaliyyətinə səbəb olur. düşünün fərqli növlər məqsədləri təyin edin və təşkilatı nümunə kimi istifadə edərək məqsədlər ağacı qurun.

Missiya və məqsəd

Hər hansı bir müəssisənin öz missiyası var - bütün mövcudluğunu əsaslandıran əsas vəzifə. Xeyriyyə şirkəti üçün bu, məsələn, xərçəng xəstələrinə kömək etməkdir. Kommersiya şirkəti üçün - mənfəəti artırmaq üçün. Sosial üçün - sosial əhəmiyyətli bir vəzifəyə nail olmaq, məsələn, əlil uşaqların müasir cəmiyyətə uyğunlaşması.

Missiyanın nailiyyəti bir neçə komponentə bölünür - "addımlar", məqsədlər, onların aradan qaldırılması əsas vəzifənin həllinə mümkün qədər yaxınlaşmağa imkan verir.

Məqsəd növləri

Hər bir təşkilatın yaxın gələcəkdə həyata keçirmək istədiyi bir neçə arzu və istəkləri var. Belə məqsədlər qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli ola bilər. Adətən qısamüddətli hədəflər bir il ərzində, ortamüddətli hədəflər bir ildən beş ilədək olan müddətdə, uzunmüddətli hədəflər isə ən azı beş il müddətinə həll edilir.

Məqsədlər necə qoyulur?

Bütövlükdə təşkilat və onun ayrı-ayrı bölmələri üçün məqsədlər mərkəz tərəfindən müəyyən edilə bilər və ya şöbə rəhbərləri (mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş) tərəfindən yerli olaraq təyin edilə bilər. Bu, müəssisədə qəbul edilmiş idarəetmə sistemindən asılıdır.

Həmçinin, hədəfləri təyin etməyin mərkəzləşdirilməmiş üsulu ilə hadisələr iki şəkildə inkişaf edə bilər: yuxarıdan aşağıya və aşağıdan yuxarıya. Birinci üsulda mərkəz əsas vəzifələr qoyur və yerli rəhbərlər onları həll etmək üçün öz, daha kiçik məqsədləri hazırlayır və işçi heyətinin qarşısına qoyurlar. İkinci üsulda məqsədlər ilkin olaraq şöbələrdə qoyulur və onların əsasında rəhbərlik şirkətin əsas vəzifələrini və onun inkişaf yolunu müəyyən edir.

Bütün məqsədlər şirkətin əsas missiyasına əsaslanaraq, daxili və xarici mühitin müəssisəyə təsirinin təhlili əsasında müəyyən edilir. Yalnız bundan sonra konkret və fərdi vəzifələr müəyyən edilir.

Bir təşkilatın nümunəsində məqsəd ağacı

Təşkilatın məqsədləri modelini qrafik təsvirdə ağac şəklində təqdim etmək çox rahatdır. Bu, məqsədlərin iyerarxiyasını sadələşdirməyə imkan verir. Bu qrafiki qurmaq üçün müəyyən prinsiplər var.

Ağacın yuxarı hissəsində şirkətin ümumi məqsədi (missiyası) var. Bundan əlavə, o, ayrı-ayrı alt vəzifələrə bölünür, onsuz əsas missiyaya nail olmaq mümkün deyil. Eyni zamanda, tapşırığı tərtib edərkən, istədiyiniz nəticəni təsvir etmək lazımdır, lakin heç bir halda ona nail olmaq üçün yol. Eyni səviyyədə bir-birindən asılı olmayan və bir-birindən nəticə çıxarmayan məqsədlər olmalıdır.

Təbii ki, hər bir təşkilatın məqsədləri sırf fərdi xarakter daşıyır. Ancaq buna baxmayaraq, hər bir şirkətin mühüm marağı olan bir neçə fəaliyyət sahəsi var.

• Gəlir və Maliyyə;
• Satış siyasəti;
• kadr siyasəti;
• İstehsal.

Təşkilatın əsas vəzifəsinin bölündüyü səviyyələrin sayı şirkətin ölçüsündən və missiyanın mürəkkəbliyindən, həmçinin təşkilati strukturdan və idarəetmə iyerarxiyasından asılı olacaq.

Xüsusi şirkət məqsədləri nümunələri

Təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində məqsədlərinə dair bəzi nümunələri nəzərdən keçirin.

Marketinq

• Bazar təşviqi;
• Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi.

İstehsal

• Xərcin azaldılması;
• İstehsalın səmərəliliyinin artırılması;
• Məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılması;
• Yeni texnologiyaların inkişafı və tətbiqi.

Heyət

• Təlim;
• Müəssisənin personalının optimallaşdırılması;
• Həvəsləndirmə sistemi;
• Əmək məhsuldarlığının artırılması.

Maliyyə

• Şirkətin səmərəli maliyyə idarəçiliyi.;
• Ödəmə qabiliyyətinin və gəlirliliyin yüksəldilməsi;
• İnvestisiya cəlbediciliyinin artırılması.

Təşkilat üçün yaxşı məqsəd qoyma vacibdir. Bu, onun bütün fəaliyyətlərini planlaşdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsidir, şirkət daxilində əlaqələrin qurulmasının, motivasiya sisteminin əsasını hədəflər ağacı təşkil edir. Yalnız qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaqla, kadrların, təşkilatın ayrı-ayrı bölmələrinin və bütövlükdə onun bütün strukturunun işinin nəticəsini nəzarət etmək və qiymətləndirmək mümkündür.

"Məqsədlər ağacı"

strateji planlaşdırma uzunmüddətli bazar

Məqsəd ağacı, aşağı səviyyəli məqsədlərin tabe olduğu və daha yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmağa xidmət etdiyi təşkilati məqsədlərin strukturlaşdırılmış iyerarxik siyahısıdır.

Müvafiq olaraq, yuxarıda təşkilatın ümumi məqsədi dayanır. Təşkilatın ümumi strateji məqsədinə nail olmaq kifayət qədər çətin bir iş olduğundan, məqsəd parçalanır - məqsəd bir neçə kiçik məqsədə parçalanır, onların məcmu nailiyyəti əsas məqsədə çatmağa səbəb olur. Daha sonra proses hər bir kiçik, daha aşağı səviyyəli məqsəd üçün təkrarlanır, o vaxta qədər ki, parçalanma məqsədə çatmaq üçün kifayət qədər sadə, real və dəqiq qrafikə və qrafikə uyğun icra etmək mümkün olsun.

Ayrı-ayrı ifaçılar üçün tapşırıqlar şəklində tərtib edilmiş ümumi məqsədi ona nail olmaq yolları ilə əlaqələndirmək üçün "məqsədlər ağacı" qurmaq üçün parçalanma istifadə olunur.

“Məqsədlər ağacı” təşkilatın, fenomenin və ya fəaliyyətin “hədəf çərçivəsi” kimi müəyyən edilə bilər.

Məqsəd fəaliyyətin xarakterini və ona münasibətdə qurulduğu obyektin mümkünlüyünün ideal təsviridir və onun mövcudluğunun obyektiv şərtlərini, habelə obyektin strukturunun və strukturunun tənzimlənməsini əks etdirməlidir. məqsədə çatmaq prosesinin dinamikası, buna görə də bütövlükdə danışmalıyıq.

“Məqsədlər ağacı” qurarkən onun dizaynı “ümumidən konkretə” üsulu ilə aparılır. Məqsədin daha kiçik olanlara parçalanmasının dayandırılması, sonrakı prosesin nəzərdən keçirilməsi çərçivəsində qeyri-münasib olduğu anda dayanır. əsas məqsəd. Düzgün qurulmuş məqsəd ağacı gələcəkdə asanlıqla cədvələ və ya diaqrama çevrilə bilər.

Məqsədlər ağacının yaradılması özlüyündə yalnız qarşıya qoyulmuş ümumi məqsədə çatmaq üçün strategiyanın işlənib hazırlanması metodologiyasıdır. Müvafiq olaraq, qurulmuş iyerarxik məqsədlər dəstinin nəticəsi və keyfiyyəti əsasən məqsədlər ağacını tərtib edən mütəxəssisin ixtisasından asılıdır. Adi alətlərə bənzətməklə, metodun özü işi xeyli asanlaşdıran bir vasitədir, lakin metodun tətbiqinin nəticəsi ifaçıdan asılıdır.

Şəkil 1. Təşkilatın “Məqsədlər ağacı”

düşünün texnoloji əsaslar məqsəd ağacı qurmaq.

"Məqsəd ağacı" qurmaq üçün universal üsullar yoxdur. Onun qurulması yolları məqsədin xarakterindən, seçilmiş metodoloji yanaşmadan, həmçinin “məqsədlər ağacını” işləyib hazırlayandan, ona tapşırılan vəzifələri necə təsəvvür etməsindən, onların əlaqəsini necə görməsindən asılıdır.

“Məqsədlər ağacı”nın qurulmasının əsas qaydası “azalmanın tamlığı”dır.

Reduksiyanın tamlığı mürəkkəb bir hadisənin, prosesin və ya sistemin daha sadə komponentlərə endirilməsi prosesidir. Bu qaydanı həyata keçirmək üçün aşağıdakı sistematik yanaşmadan istifadə edin:

• a) ən yüksək səviyyənin məqsədi təlimatdır, aşağı səviyyənin məqsədlərinin inkişafı (parçalanması) üçün əsasdır;
• b) aşağı səviyyəli məqsədlər daha yüksək səviyyəli məqsədə nail olmaq yollarıdır və elə təqdim edilməlidir ki, onların məcmusu ilkin məqsədə çatmağı əvvəlcədən müəyyən etsin.

"Məqsəd ağacı" yaratmaq üçün tələblər aşağıdakılardır:

• prosesin və ya hadisənin əks olunmasının tamlığı;
• Hər səviyyədə alt məqsədlər toplusu ən yüksək səviyyənin məqsədini təsvir etmək üçün kifayət olmalıdır;
• Aşağı və yuxarı səviyyələrin məqsədlərinin ardıcıllığı;
• Məqsədin hər səviyyədə alt məqsədlərə bölünməsi bir metodoloji yanaşmaya uyğun aparılmalıdır;
• Bütün məqsədlər iş baxımından tərtib edilməlidir.

Məqsəd ağacı məqsəd koordinasiyası əsasında qurulur.

Məqsədlərin şaquli koordinasiyası bir-biri, fəaliyyət sahələri arasında əlaqəni əlaqələndirməyə və bütün müəssisənin rəqabət üstünlüklərini formalaşdırmağa imkan verir.

Üfüqi koordinasiya istehsal potensialından və onun hissələrindən (məsələn, müxtəlif şöbələrdə çalışan ixtisaslı kadrlardan, müxtəlif fəaliyyət sahələrində istifadə etmək üçün müxtəlif növ resurslardan, xərclərin azaldılmasına şərait yaratmaq üçün daha çox istifadə etmək üçün istehsal güclərindən) daha səmərəli istifadəni təmin edir. və s..).

Yuxarıdakı təsnifat praktiki diqqət mərkəzindədir, çünki konkret hədəf qruplarının hər biri tikinti və təhlilə öz yanaşmasına ehtiyac duyur.

İstənilən üsulla “məqsəd ağacı”nın qurulması məqsədlərin belə keyfiyyətlərinə əsaslanır: nizam-intizam; açıqlıq; əlaqəli əhəmiyyəti.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, məqsədləri parçalayarkən, hədəflərin xüsusiyyətləri imkan versə belə, eyni “məqsəd ağacında” müxtəlif üsullardan eyni vaxtda istifadə etmək məqsədəuyğun deyil. Siz iki müxtəlif üsuldan istifadə edərək (məqsəd buna imkan verirsə) iki “məqsəd ağacı” qura və sonra nəticələri müqayisə edə bilərsiniz.

Məqsədlərin ayrılması üsulu, çox vaxt real həyat obyektlərini və ya yaradılan obyektləri xarakterizə edən rəsmiləşdirilmiş məqsədlər üçün istifadə olunur. Tədqiqat obyektinin sistematik görünüşünə əsaslanır və bu cür anlayışların istifadəsini nəzərdə tutur:

• a) sistem (C) ayrılmaz bir obyekt kimi, yəni ümumi məqsəd və ya yaradılmalı olan ideal bir fikir (şəkil 1-də "0" simvolu ilə göstərilir);
• b) daha ümumi sistemin bir hissəsi kimi alt sistem (PS) (şəkil 1-də 1, 2, 3, 4 rəqəmləri ilə göstərilmişdir), burada alt sistemlər funksional əhəmiyyətlidir;
• c) altsistemlərin tərkib elementlərinin toplusu kimi elementlər (şəkil 1-də onlar 1.1 - 4.15 rəqəmləri ilə göstərilir)

Qeyd etmək lazımdır ki, "məqsədlər ağacı"nın ikinci və aşağı səviyyələrində daha yüksək səviyyəli məqsədlərə nail olmaq üçün əsas və alternativ elementlər olmalıdır. Məqsədlərin birinci səviyyəsi alternativ variantlardan ibarət deyil, ümumiləşdirilmiş bir-biri ilə əlaqəli alt sistemdir.

Şəkil 2. Dezaqreqasiya metodundan istifadə etməklə “məqsədlər ağacı”nın qurulması

• a) təhlil edilən element bilavasitə əsas sistemlə əlaqəli deyilsə və onun işləməsi üçün dəyərli heç nə vermirsə;
• b) nəzərdən keçirilən element əhəmiyyətsizdirsə və onun mövcud variantı tədqiqatçıya və ifaçıya uyğun gəlirsə.

"Məqsədlər ağacı" qurarkən lazımi şəraitin təmin edilməsi üsulu istənilən növ hədəfi parçalamaq üçün istifadə edilə bilər. Bu yanaşmanın müəllifi V.Qluşkovdur, o, ilk dəfə onu elmi-texniki tərəqqinin inkişafının proqnozlaşdırılması üçün qrafiklərin qurulması zamanı tətbiq etmiş, sonra sübut edilmişdir ki, metod həm də daha çox hallar. Sxematik olaraq, zəruri şərtlərin təmin edilməsi üsulu Şəkil 3-də göstərilmişdir.

Şəkil 3. Lazımi şəraiti təmin etməklə “məqsədlər ağacı”nın qurulması

Lazımi şərtlərin təmin edilməsi üsulu, tərtib edilmiş ümumi məqsədin təhlil və "məqsədlər ağacı" nın qurulması üçün mütəxəssislərə təklif olunduğunu nəzərdə tutur. Müstəqil ekspertlər məqsədə çatmaq üçün zəruri olan forma və şərtlərlə bağlı tələblər irəli sürür, məqsədlərin strukturunun qiymətləndirilməsinin siyahısını, habelə məqsədlərə çatmaq üçün tədbirlər təklif edirlər.

Məqsədlərin iyerarxiyası təşkilatın iyerarxik səviyyələri ilə məqsədlər arasında əlaqə yaratmaqla müxtəlif məqsədlərə nail olmaq üçün məsuliyyət sualına cavab verməyə imkan verir.

Təşkilatın normativ və aktual "məqsəd ağacları" var. Birincisi planlaşdırılır, ikincisi fəaliyyət baxımından müəssisənin mövcud vəziyyətini xarakterizə edir. Strateji idarəetməni həll edən bir vəzifə olduğu aktualdan normativ "məqsədlər ağacına" keçidi həyata keçirir.

Müəssisənin hər bir sahəsi, nəticələrin əldə edilməsində iştirak edən hər bir istehsal bölməsi üçün məqsədlər müəyyən edilməlidir.

Müəssisənin məqsədləri uzun və qısa müddətdə nail olmaq istədiyi formal formada təsvir edilən sərhədlərdir.

Strateji məqsədlər aşağıdakılarla əlaqələndirilir:

• · cəlbedici sənaye sahələrində fəaliyyətin həyata keçirilməsi, onların birləşmələri;
• · bazarda rəqabətli mövqe və onun istehlakçılar və cəmiyyət tərəfindən qavranılması;
• · xarici investorların investisiya fəaliyyəti, şirkətin maliyyə bazarında tutmaq istədiyi yer;
• xaricdən yönəldilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün müəssisənin daxili xüsusiyyətləri və imkanları.

Müəssisənin yaşaması və uğurunun asılı olduğu bütün əlaqələr və istiqamətlərdə strateji məqsədlər qoyulmalıdır.

Məqsədlər toplusu ölçülə bilənlik tələbini yerinə yetirməyə imkan verən xüsusi göstəricilərdən istifadə etməklə xarakterizə edilə bilər. Hər bir müəssisə öz məqsədlərini seçir və formalaşdırır, həmçinin onları xarakterizə etmək üçün göstəricilər sistemini formalaşdırır.

Ümumi siyahıdakı göstəricilər təşkilatın məqsədlərini əks etdirə bilər, onlar çox vaxt aşağıdakı kimi qruplaşdırılır:

• 1) ümumi iqtisadi məqsədlər: gəlir səviyyəsi, gəlirlilik səviyyəsi (müxtəlif metodlardan istifadə etməklə hesablanır), illik mənfəət artımı; bir adi səhmə düşən gəlirin illik artımı və s.;
• 2) marketinq məqsədləri: şirkətin xidmət etdiyi ümumi satışlar, bazar payı; satış həcminin artması; bazar payının artması, resurs təminatı səviyyəsi, qiymət səviyyəsi;
• 3) istehsal məqsədləri: istehsalın miqyası və artım dinamikası, xərclərin səviyyəsi; əlavə dəyər və onun dinamikası, istehsalın keyfiyyət səviyyəsi; yeni istehsal üsullarının tətbiqi, səmərəlilik səviyyələri və s.
• 4) maliyyə məqsədləri: vergi "mətbuatının" minimuma endirilməsi: maliyyə sabitliyi; optimal kapital strukturu; kapital dövriyyəsinin dinamikası; səhm qiyməti və divident səviyyəsi; investisiya artımı və s.;
• 5) elmi və texnoloji məqsədlər: texnoloji səviyyə, yeni məhsul və texnologiyaların inkişafı, patent və lisenziyaların alınması; və s.;
• 6) kadr məqsədləri: kadrların sayı və strukturunun optimal səviyyəsi, kadrların ixtisas səviyyəsi, işə qəbul, seçim, ixtisasartırma və yenidənhazırlanma sisteminin inkişafı, əmək məhsuldarlığının səviyyəsi və s.
• 7) təşkilati və idarəetmə məqsədləri: həyata keçirilməsi effektiv texnologiyalar idarəetmə; qərar qəbul etmək üçün vaxt xüsusiyyətlərinin optimallaşdırılması; həyata keçirilməsi təsirli üsullar istehsalın və idarəetmənin təşkili və s.

Məqsədlər üçün meyarlar

· Aydınlıq;

· ölçülə bilənlik;

· Əlçatanlıq;

· Zamana bağlılıq;

Gəlin məqsədinizi deyək

· Gəlirlərin artırılması;

"Master Realty" MMC-nin timsalında strateji hədəflər ağacı

Sonrakı üsulların tərifi müəyyən bir şirkətin işinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla yaradılır.

Məqsədlər bunlardır:

· İstehsal;

· Satış siyasəti;

· Gəlir və maliyyə;

İstehsal:

· Xərcin azaldılması;

Marketinq:

Maliyyə:

Heyət:

Təşkilatın keyfiyyətli işi üçün hədəflərin qoyulmasına yanaşma çox vacibdir.

Onlar təşkilatın bütün fəaliyyət spektrinin planlaşdırılması üçün başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilatın məqsədləri ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi çıxış edir. Kadrların, təşkilatın şöbələrinin və ümumilikdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulan vəzifələrə nail olduqda mümkündür.

Əlaqədar məqalələr:

Buraxılış tarixi — 10/13/2015

Bir təşkilatın nümunəsində məqsəd ağacı

Təşkilatın məqsəd ağacı

Məqsəd ağacı hər bir təşkilatın məqsədlərinin xüsusi iyerarxik siyahısıdır. Burada aşağı səviyyənin məqsədləri tabe edilir və daha yüksək səviyyənin məqsədlərinə çatmağa kömək edir. Ən vacib və vacib məqsədlər ağacın ən başında yerləşdirilir.

Məqsədlər üçün meyarlar

Təşkilatın bəyan edilmiş məqsədləri aşağıdakı meyarlara cavab verməlidir:

· Aydınlıq;

· ölçülə bilənlik;

· Əlçatanlıq;

Zərurət və kafilik;

· Zamana bağlılıq;

· İdarəetmə iyerarxiyasına uyğun olaraq ardıcıllıq.

Bütün bu amillərin ardıcıllığı aydın alt məqsədlərin müəyyən edilməsinə kömək edir, onlara nail olmaq son nəticədə təşkilatın ümumi məqsədinin həyata keçirilməsinə səbəb olacaqdır.

"Məqsədlər ağacı" təşkilatının qurulması - bir nümunə

Əsas missiyanı daha kiçiklərə bölmək ona nail olmağı asanlaşdırır. Bu şəkildə, asan əldə edilən məqsəd təyin olunana qədər tapşırıqların səviyyələri yaradılır. "Məqsədlər ağacı"nın qurulması "ümumidən xüsusiyə" üsulu nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Belə bir planın keyfiyyəti onu yaratmaq həvalə edilmiş mütəxəssisin bacarıq səviyyəsindən asılıdır.

Gəlin məqsədinizi deyək "şirkətin mənfəətinin artırılması". Əgər məntiqli düşünsəniz, buna iki yolla nail ola bilərsiniz:

· Gəlirlərin artırılması;

İstənilən təşkilat (kommersiya, dövlət, xeyriyyə və ya ictimai) öz məqsədini güdür. Məqsədlərin mövcudluğuna görə müəssisələr mövcuddur və fəaliyyət göstərir.

Təşkilatın fəaliyyət istiqamətlərindən asılı olaraq məqsədləri müəyyən edilir:

· Kommersiya şirkəti üçün məqsəd maksimum mənfəət əldə etməkdir;

Sosial sahədə - sosial əhəmiyyətli vəzifənin yerinə yetirilməsi;

· Xeyriyyə təşkilatında - ehtiyacı olanlara kömək edin.

Məqsədlər bunlardır:

· Qısa müddət. Bir il ərzində əldə edilir;

· Orta müddətli. 1-5 il ərzində tamamlanır;

· Uzun müddətli. Ən azı 5 il ərzində əldə edilir.

Təşkilatın məqsədləri ağacının nümunəsi

Ağacın üstü həmişə şirkətin ümumi məqsədinə (missiyasına) aiddir. Daha sonra həyata keçirilməsi əsas missiyaya nail olmağa kömək edən alt vəzifələrə bölünmə gəlir. Bir səviyyəni bir-birindən asılı olmayan, eləcə də bir-birindən qaynaqlanmayan məqsədlər tutur.

Şirkətin məqsədləri dəsti fərdi, lakin təşkilatların həqiqi maraq göstərdiyi bəzi fəaliyyət sahələri var:

· İstehsal;

· Satış siyasəti;

· Gəlir və maliyyə;

· Kadr siyasəti.

Təşkilatın əsas məqsədini təşkil edən səviyyələrin sayı şirkətin ölçüsündən, məqsədinin mürəkkəbliyindən, idarəetmə iyerarxiyasından və təşkilati strukturdan asılıdır.

Təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində qarşıya qoyulan məqsədləri

İstehsal:

· Xərcin azaldılması;

· Malların rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi;

· İstehsalın səmərəliliyinin artırılması;

İnkişaf və istifadə ən son texnologiyalar.

Marketinq:

· Bazarda malların təşviqi;

· Məhsulların çeşidinin artırılması.

Maliyyə:

· Təşkilatın səmərəli maliyyə idarəçiliyinə nail olmaq;

· Təkmil ödəmə qabiliyyətinə və gəlirliliyə nail olmaq;

· İnvestisiya cəlbediciliyinin artırılmasına nail olmaq.

Heyət:

· Kadrların inkişafı;

· Müəssisənin kadrlarının təkmilləşdirilməsi;

· Həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanması;

· Əməyin məhsuldar tərəfinin artırılması.

Təşkilatın keyfiyyətli işi üçün hədəflərin qoyulmasına yanaşma çox vacibdir. Onlar təşkilatın bütün fəaliyyət spektrinin planlaşdırılması üçün başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilatın məqsədləri ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi çıxış edir. Kadrların, təşkilatın şöbələrinin və ümumilikdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulan vəzifələrə nail olduqda mümkündür.

Əlaqədar məqalələr:

Buraxılış tarixi — 10/13/2015

Xəyalın var? Ehtimal etməsə də, hər kəsdə var. Xəyal nədir Bu an mümkün deyil və mümkün deyil. Biri üçün dənizə səyahət, digəri üçün isə kosmosa uçuş ola bilər. Kiçik xəyallar vəzifələrə, böyüklər hədəfə çevrilir, qlobal olanlar isə xəyal olaraq qalır. Bu zirvəyə necə çatmaq olar - yuxu? Planlaşdırmaq! Planlaşdırma üsullarından biri də budur məqsəd ağacı qurmaq, gəlin bunun nə olduğunu və necə qurulacağını anlayaq?

Məqsəd ağacı- məqsəd və vəzifələrin strukturunun qurulmasının iyerarxik prinsipi, onun yuxarı və aşağı səviyyələri var. Bunun ters çevrilmiş bir ağac olduğunu deyə bilərik, lakin bu quruluşu piramida adlandırmaq daha yaxşıdır. Uğurunuzun piramidası - nə qədər çox enerji sərf etsəniz, zirvəyə bir o qədər yaxındır. Buna görə də, kiçik əməliyyatlar həyata keçirərək, xəyala çatmaq daha asandır.

Məqsəd ağacının qurulması

Beləliklə, piramidanın yuxarı hissəsidir yuxu. Bir xəyala çatmaq çətindir, bəzən isə tamamilə əlçatmazdır, amma eyni zamanda, həqiqətən də istəyirəm. Bir xəyal və əsas həyat məqsədləri barədə qərar vermək üçün fəlsəfi suallar üzərində düşünün: “Mən niyə yaşayıram? Bu həyatda nəyə nail olmaq istəyirəm? Bu dünyadan gedəndə məndən nə qalacaq? Bu suallara cavab vermək çox çətindir, lakin vacibdir. Əlbəttə, bu gün üçün yaşaya bilərsiniz, amma yaşlandıqca həyatın mənası haqqında daha çox düşünürsən.

Əsas həyat məqsədləri (10 il nailiyyət dövrü) xəyallardan fərqli olaraq real olmalıdır. Onlar həyatın əsas sahələrinə aid edilməlidir: ailə, maddi və maddi vəziyyət, təhsil, özünü ifadə etmək və s.

Sonra, kiçiklərə bölünmə prinsipinə uyğun olaraq davam edirik məqsədlər(5-10 yaş) və alt məqsədlər(1-3 il). Məqsədlər bu sahədə əldə etmək istədiyimiz nəticələr, alt məqsədlər isə konkret şəraitdə verilən məqsədlərdir. Məqsədlər qoymağa kömək edən suallar: “Həyatda sizin üçün vacib olan nədir? Özünüzü xoşbəxt hiss etmək üçün nəyə sahib olmaq istərdiniz? Nə etməyi xoşlayırsınız və bunda nəyə nail olmaq istərdiniz? Fiziki ehtiyacları ödəməkdən başqa hansı məqsədlər üçün pul qazanırsınız? Alt məqsədlərin cəmi məqsədə gətirib çıxarır, ona nail olmaq üçün alt məqsədlərin 80%-ni təmsil etməlisiniz. Məqsədləri necə düzgün müəyyənləşdirmək olar.

Alt məqsədlər hər ay, həftə, gün yerinə yetirdiyiniz tapşırıqlardan formalaşır. Bir alt məqsədi müəyyən etmək üçün suala cavab verin: "Tapşırığı yerinə yetirməkdən əlavə nə əldə etmək istəyirsiniz?" Yəni, bu halda biz aşağıdan yuxarı gedirik. Hər gün nə etdiyinizi təhlil edin, sonda sizi hara aparacaq? Alt məqsədlərinizi təyin etdikdən sonra alt məqsədə çatmaq üçün etdiyiniz və ya çatışmayan vəzifələri müəyyənləşdirin. Tapşırıqlar sadə gündəlik əməliyyatlara bölünür.

Gəlin təhlil edək Misal üçün. Deyək ki, məqsədimiz: 2011-ci ildə xaricdə məzuniyyət. Getmək üçün pula ehtiyacımız var, buna görə də alt məqsədimiz olacaq: 2011-ci ilin mayına qədər 2011-ci ilin avqustunda tətil üçün 50 min rubl qazanmaq. Bundan sonra, 2011-ci ildə tətilə hara getməyimizə qərar verməliyik - bu ikinci alt olacaq. -məqsəd. İndi gəlin onu tapşırıqlara bölək. Pul üçün: Yanvardan May ayına qədər hər ay (1-ci gün) əmanət bankı hesabına 10 min ayırın.

Şəxsi məqsəd və vəzifələrin ağacı və ya uğur piramidası

Hara getməyə qərar vermək üçün: səyahət şirkəti seçin; hara getmək, nə görmək istədiyinizi düşünün; bu həzzin qiymətini təhlil edin. Bundan əlavə, hər bir tapşırıq əməliyyatlara (alt tapşırıqlara) bölünür, o qədər də çətin deyil. Bundan əlavə, plana əməl etsək, 2011-ci ilin avqustunda tətilə çıxacağıq.

Planlaşdırmasanız nə olacaq? Daim düşünəcəksən: “Oh, necə getmək istəyirəm, amma pul yoxdur! Hara getməlisən, deyəsən ora-bura ziyarət etmək istəyirsən ... ”Beləliklə, hər şey xəyallarda qalacaq! Buna görə də, onları məqsədlərə, məqsədləri isə vəzifələrə çevirmək və hərəkət etmək lazımdır! Və planlaşdırmada, uğur piramidasının hədəflər ağacının qurulması üsulu sizə kömək edəcəkdir.

İlk şərh yazan siz olun!

Bu yazı üçün RSS lenti.

Özünü inkişaf etdirmə kateqoriyasındakı digər məqalələr

strateji hədəflər. Məqsəd ağacı

Strateji hədəflər şirkətin gələcəkdə əldə etməyə çalışdığı nəticələrdir. Bütövlükdə şirkət, onun struktur bölmələri, konkret icraçılar üçün məqsədlər müəyyən edilə bilər. Məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydın, ölçülə bilən, əldə edilə bilən, strategiya ilə əlaqələndirilir və həmçinin vaxt istinadına malikdir.

Məqsədlər şərtlərə cavab verməlidir:

• Ölçülə bilən: bütün məqsədlər kəmiyyətlə ifadə olunur (nisbi və ya mütləq)
• Aydınlıq: məqsədlər o qədər dəqiq və aydındır ki, onları yanlış şərh etmək mümkün deyil
• Zərurət və kafilik: məqsədlər bütün fəaliyyət sahələri üçün tərtib edilir
• Əlçatan: həm müdir, həm də tabeçiliyində olanlar məqsədə nail olmaq üçün əmindirlər
• Vaxt arayışı: məqsədə çatmaq üçün son tarixləri təyin edin
• Vaxt ardıcıllığı: Məqsədlərin aydın ardıcıllığı müəyyən edilir
• İdarəetmə iyerarxiyasında ardıcıllıq: struktur bölmələrinin hədəfləri bütövlükdə şirkətin hədəfləri ilə ziddiyyət təşkil etmir.

Strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi missiyadan başlayır. Axı, missiya bəyanatı izah edən qısa, yaxşı müəyyən edilmiş sənəddir məqsəd təşkilatın yaradılması, onun vəzifələri və əsas dəyərləri, buna uyğun olaraq şirkətin fəaliyyət istiqaməti müəyyən edilir. Ən yüksək səviyyəli istiqamətlərin - missiyaların, baxışların və strategiyaların qısa təsvirinə malik olmaqla, şirkət hər bir işçi üçün başa düşülən strateji məqsəd və vəzifələr hazırlayır.

Balanslaşdırılmış Hesab Sisteminin metodologiyasına uyğun olaraq, strateji məqsədlər dörd bloka bölünür:

• Maliyyə
• Müştərilər
• Biznes prosesləri
• Böyümə və öyrənmə

"Maliyyə" blokunda strateji məqsədə misal:

Şirkət müştəri münasibətlərini inkişaf etdirmək, xərcləri azaltmaq və məhsuldarlığı artırmaqla gəlir artımına nail ola bilər.

Şirkət hədəf müştərisinin kim olduğunu müəyyən etdikdən sonra, nəzərdə tutulan dəyər təklifi üçün məqsədləri və ölçüləri formalaşdıra bilər.

"Müştərilər" blokunda strateji hədəflərə nümunə:

• Yüksək keyfiyyətli və aşağı qiymətə məhsul və xidmətləri vaxtında təklif edin
• Müştəri bazasında artım

“Müştərilər” blokunda göstərilən strateji məqsədə nail olmaq üçün “Biznes prosesləri” blokunda bir çox strateji hədəflər qoymaq lazımdır.

Məqsəd ağacının qurulması

Bir neçəsini qeyd edək:

• Malların, materialların təchizatçılar tərəfindən vaxtında çatdırılması
• İstehsal xərclərinin azaldılması
• Texnoloji proseslərin səmərəliliyinin artırılması
• İstehsalın keyfiyyətinin yüksəldilməsi
• Müştərilərə vaxtında çatdırılma

Bütün bu strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün “Maliyyə”, “Müştərilər”, “İş prosesləri” bloklarında müəssisənin işçilərinə daim təlim keçmək lazımdır. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün yüksək səviyyəli səriştə tələb olunur. Keyfiyyəti və çatdırılma prosesini idarə etmək bacarığı müştəri bazasını saxlamaq üçün vacibdir. Müştərinin əldə edilməsi ünsiyyət və danışıqlar aparmaq bacarığı üzərində qurulur, müştəri mühitini, müştəri ehtiyaclarını bilmək və anlamaq, dəyər təklifini formalaşdırmaq və sövdələşməni uğurla bağlamaq bacarığı öyrədilməli olan bacarıqları tələb edir.

Bütün strateji məqsədlər formalaşdıqdan sonra bütövlükdə şirkət və bölmələr üçün qruplara birləşdirilir. Bölmə rəisi öz bölməsinin strateji məqsədini tabeliyində olanların taktiki məqsədlərinə (tapşırıqlarına) bölməklə, bölməsinin işini qurur. Məqsəd ağacının iyerarxik düzülüşü elə qurulmalıdır ki, müəssisənin strateji məqsədləri hər bir fərdi işçi üçün konkret taktiki məqsədlərə (tapşırıqlara) çevrilsin.

Seminarlarda strateji hədəflərin qoyulması texnologiyası nəzərdən keçirilir:

Büdcə və maliyyə planlaşdırması

Strategiya idarəetməsi. Biznesin səmərəliliyinin artırılması

Əlaqədar məqalələr:

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı

Əsas biznes prosesləri

çap səhifəsi

Məqsəd ağacının qurulması qaydaları

Əgər sistemin məqsəd qoyuluşu onun hər bir elementinin mövcudluğu məqsədlərinin məcmusu (məqsədlər sisteminin yaradılması) kimi müəyyən edilirsə, sistemin məqsədləri strukturunun yaradılması bizə aşağıdakıları təsvir etməyə imkan verir. bütün formasiyada (sistemdə) elementlərin struktur və funksional asılılığı. Belə bir asılılığın tərifi konkret sistemin struktur formalaşması qanunauyğunluqlarını müəyyən etmək və sistem təhlilinin formal üsulları ilə təsvir etmək üçün əsasdır.

İstənilən mürəkkəb obyektin sistematik tədqiqi, onun vəziyyətinin öyrənilməsi, davranışı və ideal dövlət obrazına doğru hərəkəti prosesinin idarə edilməsi əsasında sistemin məqsədlərin strukturu, onların əlaqələri və münasibətləri şəklində təsviri dayanır.

Qarışıq sistem kimi təşkilat çoxməqsədli sistemə aiddir. Sistemin məqsədlərinin mümkün modellərindən biri Cədvəldə verilmişdir. 1.3. Bu cədvəlin məqsədi mövqeyi nümayiş etdirməkdir, buna görə sistemin məqsədlərinin məzmunu hədəf formalaşma obyekti və subyektinə çevriləndən asılı olaraq dəyişir. Başqa bir vəzifə hədəflərin hara yönələ biləcəyini göstərməkdir.

Cədvəl 1.3 Hədəf Tərkib Modeli

Cədvəlin məzmunu göstərir ki, bir sistem olaraq təşkilat xarici mühitin mövcudluğundan asılı olmayaraq passiv sabitlik və fəaliyyət göstərməyə çalışır. Məhsulun (xidmətin) rəqibləri və istehlakçıları qarşısında təşkilatın xarici mühiti onu operativ idarəetmə üsulları ilə onların sorğularına cavab verməyə məcbur edir. İdarəetmə subyektləri öz qarşılarına gələcəyə yönəlmiş və xarici mühiti dəyişdirməyə qadir olan məqsədlər qoyurlarsa, o zaman təşkilat sıçrayış etmək və rəqiblərə hücum etmək üçün lazım olan hadisələri başlamağa qadirdir.

Beləliklə, məqsədlərin məzmununu təkcə idarəetmə subyekti deyil, həm də obyektin özü və məqsədin formalaşması subyekti müəyyən edir. Məsələn, "Əmək məhsuldarlığının artırılması" məqsədi təkcə menecerlərin ambisiyaları ilə deyil, həm də təşkilat işçilərinin ixtisasları və menecerlərin və işçilərin texniki təchizatı ilə müəyyən edilir.

2.3. "Məqsədlər ağacı"nın qurulması

Məqsədlərin qoyulması üçün universal qaydalar yoxdur. Məqsədlərin formalaşdırılması üçün əsas tələblər onların konkret, dəqiq, tam və ardıcıl olmasıdır.

Məqsədlərin spesifikliyi mövzu yönümlülük, hədəflənmə və müvəqqəti müəyyənlik (məqsədlərə çatmağın başlanğıcı, sonu və ardıcıllığı müəyyən edilir), məsələn, malların qablaşdırılması texnologiyasında əmək məhsuldarlığının 6% artması ilə təmin edilir. iki ildən çox.

Məqsədlərin tərkibi və tamlığı obyektin xüsusiyyətlərindən və məqsədlərin formalaşması üçün mənbə rolunu oynayan xarici mühitin şərtlərindən asılıdır, məsələn, istifadə yolu ilə iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması. bu il bazara çıxan yeni materialların.

Mövcud resursları rasional şəkildə bölüşdürmək üçün məqsəd onların ardıcıllığını və ardıcıllığını təmin etmək üçün əlaqəli vəzifələrlə bağlı nəzərə alınmalıdır. Bu cür nümunə: yeni materialların istifadəsi hesabına əmək məhsuldarlığının iki il ərzində 6% artması, istehsal olunan məhsulların artan həcminin vaxtında göndərilməsini təmin edəcəkdir.

Məqsədlərin əldə olunması mövcud iqtisadi, hüquqi, sosial, psixoloji və digər maneələrin qiymətləndirilməsi ilə yoxlanılır. Nümunəni davam etdirək: iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6 faiz artması bank kreditinin alınması və yeni texnikanın lizinqinə görə sığortanın alınması, eləcə də qablaşdırma istehsalı texnoloqlarının bacarıqlarının artırılması ilə müşayiət olunmalıdır.

Məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət ola bilən məqsədin ölçülə bilənliyini təmin etmək lazımdır, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artırılmasını təmin etmək lazımdır. qablaşdırma istehsalının modernləşdirilməsi üçün biznes planı və onun həyata keçirilməsinin uğur göstəricilərini hazırlamaq lazımdır.

Məqsədlərin çevikliyi sistemin daxili və xarici mühitindəki dəyişikliklər səbəbindən onların tənzimlənməsi imkanlarında, məsələn, modernləşdirmə üzrə biznes planının həyata keçirilməsindən sonra iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artımının təmin edilməsində özünü göstərir. universal istifadə edilə bilən avadanlığın alınmasını təmin edən qablaşdırma istehsalı.

Məqsədi ayrılmaz bir obyekt kimi nəzərə alaraq, onun qrafik modeli ağac qrafiki (“məqsədlər ağacı”) olan strukturunu qurmaq vacibdir. Bu halda, məqsəd alt məqsədlərə bölünür və iyerarxik səviyyələrin sayı onun qarşısında duran vəzifəyə əsaslanaraq, məqsəd qoyma subyekti ilə müəyyən edilir.

Məqsədin strukturlaşdırılması proseduru həll olunan problemdə əsas elementləri təcrid etmək və onlar arasında əlaqə yaratmaqdan ibarətdir ki, bu da problem vəziyyətini rəsmiləşdirməyə imkan verir.

"Məqsəd ağacı"nın hazırlanması proseduru müxtəlif dəqiqləşdirmələr və təsdiqlər ilə uzun bir prosesdir və prosedurun özü problemi həll edən mütəxəssisdən asılıdır.

“Məqsədlər ağacı”nın qurulması bütövlükdə problem vəziyyətini əks etdirən əsas məqsədin formalaşdırılması ilə başlayır.

“Ümumidən xüsusiyə” prinsipinə riayət edərək, məqsədi hissələrə (alt məqsədlərə) azaldırlar (ayırlar).

Məqsədlərin iyerarxiyası onunla təmin edilir ki, aşağı səviyyənin məqsədləri daha yüksək məqsədlərdən irəli gəlir və onlara tabedir, yəni. məqsədə çatmaq üçün vasitələr onun alt-məqsədləridir və öz növbəsində iyerarxiyanın növbəti aşağı səviyyəsinin hədəflərinə çevrilir.

Parçalanmanın tamlığı iyerarxiyanın hər bir səviyyəsində alt məqsədlərin tam siyahısının tərtib edilməsi ilə təmin edilir. Aydındır ki, hər bir məqsəd ən azı iki alt məqsədə bölünür.

İerarxiyanın hər bir səviyyəsi üçün ümumi ölçmə şkalasına sahib olmağa çalışmaq lazımdır.

İyerarxiya səviyyələrində təqdim olunan məqsədlər çevik olmalı, düzəlişlər və dəyişikliklərin mümkünlüyünü təmin etməlidir (həm “məqsədlər ağacının” qurulması prosesində, həm də xarici və daxili mühitdə dəyişikliklər prosesində və həyata keçirmə prosesi).

"Məqsədlər ağacı" nın qurulması proseduru məqsədə çatmaq üçün alternativ yollar hazırlamaq mümkün olan parçalanma səviyyəsində tamamlanır.

2.4. Strateji məqsəd sistemi

İqor Ansoff strategiyanın fərqli xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, onun və onun əlamətdar nöqtəsi (vizionu) haqqında aşağıdakı tərifi verir: “Etalon şirkətin nail olmaq istədiyi məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir”.

Amma sistem nəzəriyyəsindən bilirik ki, tərifi ifadə etsək, məqsədə çatmaq üçün vasitə sistemdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, strategiya məqsədlərə çatmaq üçün sistemdir. Təşkilatın məqsədlərinin strukturunu təhlil edərək təklif olunan tezisi əsaslandırmağa çalışaq.

1980-ci illərin əvvəllərində A.İ. Prigogine, əsas təşkilati məqsədləri nəzərə alaraq, bir iyerarxiya ilə əlaqəli olmayan üç növ təklif etdi: tapşırıq məqsədləri, oriyentasiya məqsədləri və sistem məqsədləri. Məqsəd-tapşırıqlar təşkilatın xarici məqsədini əks etdirməli idi (bu halda strateji idarəetmə terminologiyası "xarici missiya" ilə daha uyğundur). Orientasiya məqsədləri işçilərin ümumi maraqlarına uyğundur və təşkilat vasitəsilə həyata keçirilə bilər (daxili istiqamətləndirilmiş missiya). Sistemin məqsədləri strukturun tarazlıq, sabitlik, bütövlük ehtiyacını həyata keçirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur (daha doğrusu, təşkilatın sistem xarakterini təmin etmək məqsədləri, ilk növbədə, struktur ilə xarakterizə olunur - bir sıra sistemin hissələri arasında əlaqə) və s.

Buradan belə nəticə çıxır ki, təşkilatın məqsəd sistemi “sistem konfiquratoru”dur – müxtəlif təsvir dilləri ilə təmsil olunan alt sistemlərdən ibarət sistem, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması və qablaşdırma xidmətləri bazarında reputasiyanın gücləndirilməsi ilə birlikdə. dövriyyə kapitalının dövriyyəsinin azalması.

Strateji idarəetmə məqsədləri sisteminin tərkibinin modelini təsəvvür etməyə çalışaq, sonra onu struktur modelinə çevirəcəyik. Bununla belə, əvvəlcə sistem təhlili prinsiplərini rəhbər tutaraq bir neçə qeyd etmək lazımdır.

İstənilən fəaliyyət məqsədyönlüdür. Bir qayda olaraq, bir təşkilat bir neçə fəaliyyət növünə malikdir, buna görə də birdən çox məqsəd ola bilər. Bundan əlavə, məqsədlərin fərqliliyi eyni hadisələrin müxtəlif təriflərinə səbəb olur (burada təriflər sistemin dil modelini nəzərdə tutur). Yuxarıda göstərilənlər göstərir ki, təşkilatın məqsədləri bir neçə kəsişən müstəvidə ola bilər və bu təyyarələrin kəsişmə nöqtəsi (və ya xətti), fikrimizcə, ümumiyyətlə, məcmu (inteqral) hədəfin yerini ən çox əks etdirəcəkdir. təşkilat.

Burada məqsəd “ortaya çıxan problemi həll edəcək mühitin mövcud olmayan, lakin arzu olunan vəziyyətinin subyektiv görüntüsü (mücərrəd modeli)” kimi başa düşülür.

Əgər indi arzu olunan gələcəyin bu təsviri tədqiq olunan obyekti əhatə edən ətraf mühitə proqnozlaşdırılarsa, o zaman proyeksiya xassələrinin istifadəsi məqsədə çatmağa imkan verən ətraf mühitin elementlərinin toplusu olacaqdır. Məqsədin ətraf mühitə belə “kölgəsi” məqsədə çatmaq vasitəsidir – sistemdir (mühitdən təcrid olunmuş və bütövlükdə onunla qarşılıqlı əlaqədə olan bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu).

Bənzər bir şəkildə mübahisə edərək və əvvəllər verilmiş təriflərə əsaslanaraq, nəzərdən keçirilən məqsədi xarakterizə edən müxtəlif təsvir dillərində bir neçə alt sistem qurmaq mümkündür. Belə bir təsvirin nümunəsi (məqsəd konfiquratoru) Şəkildə göstərilmişdir.

Məqsəd ağacı - bu nədir və onu necə qurmaq olar?

düyü. 1.8. Məqsəd sisteminin strukturu

Təqdim olunan məqsədlər sistemi göstərir ki, baxış, missiya, obyektiv məqsəd, strategiya eyni məqsədi səciyyələndirir, onu sanki müxtəlif müstəvilərdə hesab edir və məqsədin bu xüsusiyyətləri iyerarxiyanın eyni (yuxarı) səviyyəsini tutur.

Ümumiyyətlə, rəqəm təşkilatın əsas hədəf xüsusiyyətləri arasındakı əlaqəni göstərir və aşağıdakı nəticələri formalaşdırmağa imkan verir.

Strategiya təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir sistemdir.

Strategiyanın istiqaməti təşkilatdan kənar və təşkilat daxilində ətraf mühitə: sosial quruluşa və təşkilatın sistem xüsusiyyətlərinin saxlanmasını təmin edən struktura yönəlmiş missiya ilə müəyyən edilir.

Strategiya xarici mühitin elementlərindən ibarət olan və zəif strukturlaşdırılmış təşkilatın operativ idarə edilməsi ilə eyni müstəvidə yerləşir.

Təşkilatın məqsədi, alt sistemləri müxtəlif müstəvilərdə yerləşən, lakin onunla birləşdirilən və onun vasitəsilə müxtəlif alt sistemlərin elementləri arasında əlaqənin həyata keçirildiyi bir sistemdir.

Təşkilatın məqsədləri (hər hansı bir sistem kimi) bir çox amillərin təsiri altında formalaşır, bunu Şek. 1.9.

düyü. 1.9. Məqsədlərin formalaşmasına təsir edən amillərin bölgüsü

Şəkildən, xüsusən də məqsədlərin fərqli ola biləcəyi nəticələnir:

Nailiyyət və oriyentasiya zamanı;

Məqsəd qoyma və fəzada oriyentasiya subyektlərinə görə;

Obyektivlik baxımından onlar həm obyektiv, həm hər hansı bir sistemin xüsusiyyətlərinə oxşar, həm də təşkilatın can atdığı imic kimi subyektiv ola bilər.

Məqsədə çatma dərəcəsi müəyyən bir həll üçün seçilmiş meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydınlıq, ölçülə bilənlik, əldə edilə bilənlik ilə xarakterizə olunur, missiya ilə əlaqələndirilir və həmçinin onlara nail olmaq üçün vaxt çərçivəsinə malik olmalıdır.

Məqsədlərin bu fərqləndirici xüsusiyyətlərinə SMART xüsusiyyətləri deyilir. SMART aşağıdakı beş söz və anlayışın qısaldılmasıdır.

1. Spesifik - o qədər aydın və dəqiq olun ki, yanlış təfsir və ya çoxsaylı şərhlərə yer yoxdur.

2. Ölçülə bilən - mümkün olan hər şeyi, ilk növbədə subyektiv gözləntiləri kəmiyyətlə qiymətləndirin, məqsədə nail olunarsa, nəticənin nə ola biləcəyini müəyyənləşdirin.

3. Əldə edilə bilən – həm rəis, həm də tabeçiliyində olan şəxs məqsədin əldə oluna biləcəyinə əmin olmalıdır.

4. Əlaqədar - təşkilatın strategiyası, iqtisadi məqsədləri, podratçının maraqları ilə əlaqələndirin.

5. Zamanla bağlı - məqsədin vaxtı ilə zaman miqyasında müəyyən etməyə icazə verin.

4.2 Şirkətdəki problemlərin həlli

Belə çıxır ki, uğurlu layihələr başa çatdıqdan sonra belə Toyota menecerləri təəccüblənirdilər: daha yaxşı nə etmək olardı?

Toyota hesab edir ki, siz problemlərin mövcud olduğunu qəbul etməyincə onları həll edə bilməyəcəksiniz. Burada qeyri-kamillik prezumpsiyası var. İdeal əladır, amma yaxşılığa doğru kiçik dəyişikliklər daha realdır, insanın özünə yerli məqsəd qoyması daha asandır. Rübün sonuna 15% yox, ayın sonuna 1%. Çətinlik söhbətləri hərəkətə çevirmək, qeyri-kamillik prezumpsiyasını düşüncə və hərəkət tərzinə inteqrasiya etməkdir.

Yeni işçilər sonsuz təkmilləşmə prosesində fəal iştirak edirlər. Zavodda işçi qrupları, yazılı təşəbbüslər proqramı, davamlı problemlərlə məşğul olan komandalar var. Amma hər şey iki sərt reallığa əsaslanır.

“İlk növbədə, əlbəttə ki, biz gündə iki min avtomobil istehsal etməliyik. Ona görə də biz hər maşının yığılmasına səs vermirik, - Qritton deyir. “Bir neçə dəqiqədən bir prosesi dayandırıb dəyişdirə bilməzsiniz. İkincisi, əsas qayda var: daim mükəmməlliyə can atmaq xarakter məsələsi deyil, milli mədəniyyət və ya iradə gücü. Bu, daha çox konveyer kəmərinə bənzəyir.

Yeni işçilər əvvəlcə şirkətin standartlarını anlamalı, əməliyyatları öyrənməli və yalnız bundan sonra yeni bir şey təklif etməlidirlər. Əgər işin mahiyyətini tam dərk etmirsinizsə, təklifinizin faydalı olduğunu necə bilə bilərsiniz?

4.2 Toyota-nın məqsədləri və perspektivləri

Hər şeydən əvvəl Toyota dünyaya avtomobillərin necə qurulacağını göstərdi: ondan əvvəl Toyota İstehsalat Sistemi (TPS) texnologiya sistemi haqqında çox az adam eşitmişdi, xüsusən də onun ən vacib elementi - "vaxtında" sistemi - bir məqalədə təsvir edilmişdir. 1991-ci ildə nəşr olunan "Dünyanı Dəyişən Maşın" kitabı.

TPS-nin əsas prinsipi resursların israfını aradan qaldırmaq və sabit saxlamaqdır Yüksək keyfiyyət davamlı təkmilləşdirmə yolu ilə. Just-in-time, lazımsız işi və resursların israfını aradan qaldırmaq üçün hərtərəfli proqramın yalnız bir elementidir. TPS sistemi daha sonra dünya sənayesinin bir çox digər sektorlarında tətbiq olundu.

Amerika və Avropa avtomobil şirkətləri öz modellərini təkmilləşdirsələr də, alıcılar etibarlı Yapon avtomobillərinin üstünlüyünü tez anladılar və onlara üstünlük verdilər. Yapon avtomobillərinin yayılmasına cavab olaraq Amerika və Avropa ticarət maneələri tətbiq etdikdə, Yapon şirkətləri Avropa və Amerika ərazisində fabriklər tikməyə başladılar. Toyota qlobal bazarda Nissan və ya Honda ilə müqayisədə daha ləng genişlənsə də, üstün istehsal idarəetmə metoduna malik olması qlobal bazara daxil olan zaman ona əhəmiyyətli üstünlüklər verdi.

Bir çox təşkilat Toyota-nın rutinə, elmə, düşüncə və varlıq tərzinə çevirdiyi üsulları mənimsəməyə və tətbiq etməyə çalışıb. Bu şirkətlərə GM, Ford və Chrysler daxildir.

Bundan sonra bütün Böyük Üçlük öz istehsalatını modernləşdirməyə başladı: son on ildə GM və Crysler avtomobil yığmaq üçün vaxtı 30% azaldıblar. Lakin onlar hələ də Toyota-dan xeyli geri qalırlar. Heç bir yerdə bu GM-dən daha aydın başa düşülmür. General Motors-un sözçüsü Dan Florez deyir: "Biz irəliyə doğru böyük bir addım atdıq". — Bu böyüklükdə bir şirkətin çevrilməsi asan məsələ deyil, onu bir gecədə həll etmək olmaz. Amma mədəni çaxnaşma baş verib və dəyişiklik tam sürətlə gedir”.

Toyota-da hər gün baş verənlər öyrədilə və öyrənilə bilər. Amma bu məqsəd deyil, çünki məqsəd son nöqtəni nəzərdə tutur, burada isə belə deyil. Bu, yeniliklərin siyahısı olmadığı üçün tətbiq edilə bilməz. Bu fərqli dünyagörüşüdür. Gələcəyinizə marağını itirmək mümkün olmadığı kimi, ona olan marağınızı itirmək, çiyinlərinizi çəkib geri çəkilmək olmaz.

Toyota-da işi yerinə yetirmək və işin keyfiyyətini artırmaq bir hala çevrilir.

Yeni əsrə nəzər saldıqda, əksər ekspertlər qlobal avtomobil sənayesində qüvvələr balansının yapon şirkətlərinin xeyrinə dəyişdiyini bildirir və buna görə də mümkün olduqda istehsalın və idarəetmənin təşkilində Yaponiya təcrübəsindən istifadə etməyi tövsiyə edirlər. Yaponiya avtomobil sənayesi aşağı istehsal xərclərinə görə dünyaya liderlik edir.

Şirkətin missiyası istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün üç əsas maneəni aradan qaldırmaqla istehlakçıların ehtiyaclarını ödəməkdən ibarətdir: tullantılar, standartlardan yayınma və çevikliyin olmaması.

1975-ci ildən Təmiz İstehsalın təsisçisi və Toyota Motorun İcraçı Vitse-Prezidenti olan Taichi Ohno, bu günə qədər dayandığı Toyota İstehsal Sisteminin əsas prinsiplərini formalaşdırmışdır.

1. Yalnız sizə lazım olanı və yalnız ehtiyacınız olanda istehsal edin. Qayda ehtiyat hissələrinə, təşkilata, məhsulun xüsusiyyətlərinə aiddir. Qalan hər şey israfdır.

2. Səhv baş verdikdə dərhal onun səbəbini tapmalı, aradan qaldırmalı və gələcəkdə baş verməsinin qarşısını almalısınız. Məqsəd: səhvlər yoxdur.

3. Bütün işçilər və təchizatçılar məhsulun keyfiyyətini daim təkmilləşdirməli və istehsal prosesini təkmilləşdirməlidirlər. 16

Yapon şirkətlərinin rəhbərliyi qlobal istehsal sistemlərinin yaradılmasına diqqət yetirir ki, bu sistemlər ayrı-ayrı ölkələrə nisbətən daha sabitdir və bir ölkədə baş verə biləcək siyasi və iqtisadi sarsıntılara daha az meyllidir. Ən son texnologiyalar əsasında dünya standartlarını təmin edənlərə diqqət yetirməklə təchizatçıların azaldılması nəzərdə tutulur. Komponentlərin istehsalında regionlararası əməkdaşlıq, yapon iqtisadçılarının fikrincə, istehsal xərclərini azaldacaq, rəqabət rıçaqlarından daha yaxşı istifadə edəcək. Məqsəd Yaponiyada effektivliyini sübut edən, lakin yeni, daha yüksək və daha mürəkkəb səviyyəli dünya üzrə tam vaxtında çatdırılma sistemi yaratmaqdır.

Nəticə

İdarəetmənin vacib vəzifəsi müxtəlif maraqların tarazlığını yaratmaqdır sosial institutlar və təşkilatın fəaliyyətində maraqlı olan və onun fəaliyyətinin xarakterinə, məzmununa və istiqamətinə təsir göstərən insanlar qrupları. Maraqlar balansı təşkilatın hara hərəkət edəcəyini, onun missiya və məqsədlər şəklində hədəf istiqamətini müəyyən edir.

Strateji idarəetmə proseslərindən biri hesab edilən təşkilatın missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi hər biri çoxlu və son dərəcə məsuliyyətli iş tələb edən üç prosesdən ibarətdir. Birinci proses şirkətin missiyasının formalaşmasından ibarətdir ki, bu da konsentrasiya edilmiş formada şirkətin mövcudluğunun mənasını, onun məqsədini ifadə edir. Missiya təşkilata orijinallıq verir, insanların işini xüsusi məna ilə doldurur. Daha sonra uzunmüddətli hədəflərin qoyulması üçün alt proses gəlir. Strateji idarəetmənin bu hissəsi isə qısamüddətli məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinin alt-prosesi ilə başa çatır. Missiyanın formalaşması və şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi şirkətin nə üçün fəaliyyət göstərdiyini və nəyə can atdığının aydın olmasına səbəb olur.

Toyota-nın uğurunun əsasını istehsalın mükəmməl idarə edilməsi və yeni modellərin yaradılması üzərində keyfiyyətli iş dayanır ki, bu da bizə hər iki ildən bir istehlakçılara yeni sıralar təklif etməyə imkan verir. Şirkət Yaponiya üçün 60 əsas model və xarici bazarlar üçün bir çox variant istehsal edir, birləşmə dərəcəsi isə çox yüksəkdir - Toyota yeni modellərdə köhnələrdən olan komponentləri və birləşmələri çox uğurla istifadə edir.

Taichi Ohno-nun rəhbərliyi altında Toyota Motor Company-də yaradılmış Just-in-Time Production gəlir gətirməyən fəaliyyətlərin aradan qaldırılmasını və müxtəlif müştəri tələblərini ödəmək üçün kifayət qədər çevik olan “yalın istehsala” keçidi nəzərdə tutur.

Yapon menecmentinin prinsiplərindən biri ilkin olaraq keyfiyyət təminatı prosesinin idarə olunmasını vurğulayan ümumi keyfiyyətə nəzarətdir (TQC). Sonradan o, idarəetmənin bütün aspektlərini əhatə edən bir sistemə çevrildi.

Yüksək menecmentin vəzifəsi şirkətin bazarda mövcud vəziyyətini təhlil etmək və keyfiyyət, qiymət və çatdırılmanın yaxşılaşdırılması siyasətləri üçün prioritetləri müəyyən etməkdir.

İşçilər Toyota-nın düşüncə tərzini və əməliyyatlarını başa düşməli, sonra davamlı özünü təkmilləşdirmə və şirkətin idarə edilməsi prosesində iştirak etməlidirlər.

Biblioqrafiya

1. Akmaeva R. I. Statistik planlaşdırma və statistik idarəetmə: dərslik/ R.İ. Akmaeva; ASTU. - M.: Maliyyə və statistika, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Statistik idarəetmə: təşkilatın "İdarəetmə" ixtisasları üzrə dərslik, " böhranın idarə edilməsi»və digər iqtisadi ixtisaslar/V.A. Barinov, V.L. Xarçenko. — M.: İNFRA-M, 2006. — 285s.

3. Vaçuqov D.D. Menecmentin əsasları: “Menecment” istiqaməti üzrə iqtisadi ixtisaslarda təhsil alan universitet tələbələri üçün dərslik / red. D.D. Vaçuqova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Ali məktəb, 2005. - 376s.

4. Vixanski O.S. İdarəetmə: tələbələr üçün dərslik təhsil müəssisələri/ O.S. Vixanski. - M .: İqtisadçı, 2005. - 426 s.

5. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə — M.: Qardarika, 1998. — 296s.

6. Droqomiretski İ.N. Strateji planlaşdırma: dərslik / I.I. Droqomiretski, G.A. Maxovikova, E.L. Cantor. - Sankt-Peterburq: Vektor, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. İdarəetmə: iqtisadi xüsusi universitetlər üçün dərslik / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsits I.V. Bacarıqlı liderin sirləri. / I.V. Lipsits - M .: Tərəqqi, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Müəssisədə strateji planlaşdırma: universitetlər üçün dərslik / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Əvvəlki, 2001. — 267s.

10. Meskon M. İdarəetmənin əsasları: Per. İngilis dilindən/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Ümumi rəhbərlik: MBA proqramına daxil olan təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün dərslik / A.V. Raichenko - "Synergy" İqtisadiyyat və Maliyyə İnstitutu, - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Nəticələrə görə idarəetmə: per. Fin dilindən / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; red. Ya.A.

Layihə məqsədləri ağacının yaradılması

Leyman. — M.: Tərəqqi, 2001. — 320-lər.

13. Fətxutdinov R. A. İnkişaf idarəetmə qərarı: Tədris praktiki bələdçi. - M .: QSC "Biznes Məktəbi", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Management prinsipləri. Sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: dərslik / K. Howard, E. Korotkov. - M .: İNFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Qoşma 1

Təşkilati strateji planlaşdırma prosesi

Əlavə 1.2

Növlər dəyər istiqamətləri təşkilatlar

Dəyər Orientasiyaları	Ümumi deskriptorlar	Məqsəd üstünlüklərinin növləri
nəzəri	Doğru; bilik; rasional düşüncə.	Uzunmüddətli tədqiqat və inkişaf.
İqtisadi	Praktiklik; kommunal; sərvət toplanması.	Artım, gəlirlilik və nəticələr.
Siyasi	Güc; peşə.	Ümumi kapital, satış; işçilərin miqdarı
Sosial	Yaxşılar insan münasibətləri; qoşma; münaqişənin olmaması.	Mənfəətlə bağlı sosial məsuliyyət; dolayı rəqabət; təşkilatda əlverişli atmosfer.
estetik	Bədii harmoniya; kompozisiya, forma və simmetriya.	Məhsulun dizaynı, keyfiyyəti və cəlbediciliyi (mənfəət bahasına olsa belə)
dini	Kainatda razılıq.	Etika; mənəvi məsələlər.

Səhifələr:← əvvəlki1234