Fəsil 10 Cəmiyyətin qarşısını almağın on yolu 20/80 1. Demokratikləşmiş və bacarıqlı Avropa Birliyi Seçilmiş Avropa ölkələri içəridə yüksək dərəcə inteqrasiya olunmuş vahid bazar artıq islahat aparmaq iqtidarında deyil. Necə ki, Aİ konfederasiyası öz işində acizdir

İşçilərin əhval-ruhiyyəsi və performans/keyfiyyət sürüşməsi Təşkilat maliyyə çətinlikləri ilə üzləşdikdə keyfiyyətə uyğunluğun qorunması xüsusilə vacibdir. Əgər bir şirkət öz işçilərinin qayğısına qalırsa, onların işçiləri üçün nümunə olur

Qarşısının alınması üçün Planlaşdırma: Yeddi Ağıllı Seçim Böhranın nə vaxt baş verəcəyi barədə heç bir məlumat olmasa da, kiçik bir sızıntının layihəyə diqqət yetirilmədiyi təqdirdə zərər verə biləcəyini görəcəksiniz. Bunlardan bəzilərini sınayın

2.5. Müqavilələrin qarşısının alınması mexanizmləri Uğurlu tender keçirmək üçün sifarişçi rəqabəti təşviq etməli və iddiaçılar arasında sövdələşmənin qarşısını almalıdır. Beləliklə, satınalmanın dizaynı bu cür elementləri müəyyən etmək üçün göstəriciləri təmin etməlidir.

Satıcı Etika Kodeksi IBM-in şirkət siyasətini tənzimləyən üç korporativ prinsipi var: fərdə hörmət; müştərilərə dünyada heç bir şirkətin bacarmadığı xidmətin təqdim edilməsi; və işçilərin performans bacarıqlarının hesablanması.

Reputasiya: dəyər, etibarlılıq, mənəvi xarakter Müsbət ictimai münasibət təşkilatın sahib ola biləcəyi ən qiymətli sərvətdir. Təşkilat haqqında pozitiv olan məlumatlı ictimaiyyətin olması vacibdir

MAVİ BARIT YOXDUR

İfadənin ekspressiv effektivliyi onun davamlı mövcudluğunu təmin edir - və çox vaxt əlaqəli sözlər və hətta eyni sözün forması canlı nitqdə artıq itirilib və ya kəskin semantik dəyişikliklərə məruz qalıb. Bir çox idiomatik ifadələr canlı ifadəliliyinə görə inkişaf etmiş və yaşamışdır.

Budur bir nümunə. Müasir rus dilində danışıq ifadəsi bəzən istifadə olunur barıtın mavisi deyil(yox, qalmayacaq) “heç nə”nin mənfi miqdarı mənasında. "Yaxşı, mən öləcəyəm və ... mavi toz yoxdur Məndən sonra heç nə qalmayacaq!” Tiunov inandırıcı danışdı. Nə də mavi barıt - bizim üçün parçalanmayan deyim. Onun mürəkkəbliyi hiss olunur, lakin leksik tərkibi birbaşa başa düşmək və izah etmək üçün uyğun deyil; hətta içində sintaktik əlaqə elementləri qırılır. Aydındır ki, mavi toz yoxdur arxaik ifadəyə qayıdır mavi toz yoxdur(müq. gün işığında, cavan və qoca və s.). ifade mavi toz istifadə etmirik. Bununla belə, hətta “İqorun yürüşü haqqında nağıl”da belə rast gəlirik: “mavi şərab”, “mavi duman”; bax. "Trandonun sözü"ndə: "o quşları otaran cənnət quşları mavi qabıqlar altında uçurlar." akad. İ. İ. Sreznevski qeyd edir ki, köhnə rus dilində mavi həm də “tünd, göydən tünd” (müq. xinq – efiop, qara məxluq) mənasındadır (Sreznevski, 3, s. 358). Yadda saxlamaq lazımdır ki, serb dilində sûњ "mavi və bozumtul" deməkdir; si? њav - "boz"). Etimoloji cəhətdən bağlıdır mavi yerləşdiyi görünür və Boz(müx. Preobrazhenski, 2, s. 287). Pudra bu baxımdan toz, bir toz zərrəsi göstərir.

Söz toz"toz, kül" mənasında XVIII əsrin sonlarında rus ədəbi dilində hələ də canlı idi - erkən XIX in. (AR 1822.5-in sözlərinə bax, səh. 8-9; sözlər - toz, toz, toz).

Sözdə 1847-ci il lüğətində toz, müasir məna ilə yanaşı, həm də əsas “yerin kiçik zərrəsi; toz, kül (...)”. " Gözdə barıt vurdu” (1867–1968, 3, s. 792).

Gözdə mavi toz obraz kimi o, “ən kiçik, ən kiçik miqdar” mənasını alır, inkarla – “heç də yox” (gözdə bir toz kimi). Məsələn, 1772-ci il tarixli “Rəssam”da (l. 23) “Oğlum Fəlaleyə” xəbərində: “Qız kasıb deyil, yazıb-oxumağı bilir, ən çox da böyük xadimədir: nə də mavi toz boşa getməz, filan, oğul, mən sənə gəlin tapdım” (XVIII əsrin rus satirik jurnalı, səh. 196). müqayisə gözdəki mavi toz kimi və ya sadəcə gözə barıt təkliyi ifadə edirdi, unikallığın son həddi. Məsələn, “Rəssam”da (l. 24): “Lütfən, işığım, mən; sən mənimlə təksən, gözdəki mavi toz kimi səni necə sevməyəcəm (yenə orada, s. 198). Çərşənbə D.Fonvizin “The Undergrowth”da: “Doğrudanmı bütün ümidimiz olan, bizim bir atamız olan öz atamla görüşmək lazımdırmı? gözə barıt kimi"(Prostakov Starodum).

V. İ. Dalın “Violdamur və onun Arşetinin sərgüzəştləri” əsərində: “... müxalifət partiyasında dayanır, biri barmaq kimi – biri xaşxaş kimi – bir. gözdəki mavi barıt kimi - tək, göydəki günəş kimi - tək, bataqlıqdakı qoblin kimi - Violdamurun Muddle-də əldə etdiyi yeni dostu, cənab Mokrievich-Xlamko-Nagolny dayanır ... ”(Dal, 1898, 10, s. 135) ). A. I. Levitov "Şirin həyat" hekayəsində: "... kapitan heç bir şey deyil - tozlar gözlərində kiçiyi fərq etmək mümkün deyildi...” (1911, 1, s. 98). Saltıkov "Əyalət oçerkləri"ndə: "... iki saatdan sonra, deyə bilər ki, mavi toz yoxdur qalmayacaq ... ”(ana Mavra Kuzmovnanın çıxışında). Leskovun “Gülüş və qəm” esselərində: “...Mən görürəm ki, otağımı diqqətlə təmizləyirlər, yuyurlar və orada mənim bir şeyim də qalmayıb, müsbət, necə deyərlər. mavi toz yoxdur". P. P. Gnedich-də "Həyat ağacı" nda: "Qohum hisslər üçün bayram üçün sənə qoyun dərisi verəcəyimi düşündüm, amma indi icazə verməyəcəyəm. mavi toz yoxdur". B. N. Çiçerin xatirələrində (cild 2, “Qırxıncı illərin Moskvası”, səh. 82): “Və sənin ağlın mavi toz yoxdur. Sənin içindəki sevgili isə alçaqdır!” (Alyabyevin D.P.Qoloxvastov haqqında şeirləri). Çərşənbə Pisemski "Leşi" hekayəsində: "Mən ... əvvəllər hər şeyə müdaxilə etdim barıt mavi, amma axtardığını tapmadı ”(polis məmurunun çıxışında).

Məqalə əvvəllər dərc olunmayıb. Arxivdə əlyazma (müxtəlif formatda 5 vərəq vaxtaşırı saralmış) və makinada müəllif düzəlişləri edilmədən qorunub saxlanılmışdır.

Əlyazmaya uyğun olaraq lazımi düzəlişlər və dəqiqləşdirmələrlə nəşr edilmişdir. - E.X.

“Motivasiya problemi liderlərin bir neçə nəslini çaşdırıb. Bu problemin səbəblərindən biri motivasiyanın birbaşa müşahidə edilməməsidir”.
G.P. Torna, E.A. Lok

Şərtlərdən başlayaq. Motivasiya insanın fəaliyyətini müəyyən edən psixoloji hadisədir. Motiv müəyyən bir mövzuya yönəldilmiş ehtiyaca əsaslanır. Stimulyasiya müəyyən bir insan reaksiyasını əldə etmək üçün xarici amillərdən istifadə etməkdir. Rəhbərlik prosesində daxili motivasiya işçi və onun xarici stimullaşdırılması ardıcıl qarşılıqlı əlaqədə olmalıdır. Və burada epiqrafda göstərilən ciddi bir çətinlik yaranır.

Menecerin tətbiq olunan həvəsləndirmələri işçilərin motivləri ilə əlaqələndirə bilməsi üçün ona işçi heyətin motivlərini müəyyən etmək üçün praktiki üsul lazımdır. Aşağıda təsvir edilən model belə bir üsulu təklif edir. Model fəaliyyət motivlərinin bütün müxtəlifliyini iki əsas qrupda birləşdirir:

• yaradıcı transformasiya üçün motivlər qrupu (burada biz onları "yaradıcı motivlər" adlandıracağıq);
• status-kvonu saxlamaq üçün motivlər qrupu (“mühafizəkar motivlər”).

Daha sonra - bu və ya digər qrupun üstünlük təşkil edən motivləri olan işçilərin əmək davranışının xüsusiyyətləri haqqında və daha sonra praktik tətbiq bu model, ilk növbədə sistemli maddi təşviqlərin təşkili üçün.

mühafizəkar motiv

Mühafizəkar motivi olan insanlar üçün iş zəruri həyat nizamının bir hissəsidir. Belə insanlar “gözlənilən” olduğu üçün işə düzəlirlər. Əmək haqqının ödənilməsi və normal iş şəraitinin təmin edilməsi, bu işçinin fikrincə, işəgötürənin qeyd-şərtsiz öhdəliyidir. Öz növbəsində, belə bir insan ("normal" şərait əldə edərək) həm də "normal", vicdanla işləmək niyyətindədir. Əgər iş şəraiti, o cümlədən zəmanətli əmək haqqı işçini qane edirsə, o, belə işi əziz tutacaq və onu saxlamağa çalışacaq.

Mühafizəkar motivasiya riskləri minimuma endirməyə yönəlmiş “mühafizə” davranışının yaranmasına gətirib çıxarır. Qoruyucu davranış qaydalara güvənməkdə və riskli dəyişikliklərə müqavimətdə özünü göstərir. Sadə dillə desək, sabitliyi qorumaq üçün işçi qaydalara əməl etməyə meyllidir və riskləri artıran heç bir iş görmür. Müvafiq olaraq, belə bir işçi asayişin qorunmasına yönəlmiş təşviqləri yaxşı qəbul edir. Qaydaların və məhdudiyyətlərin olması və pozuntulara görə cəzaların başa düşülməsi, bir qayda olaraq, artıq onun üçün kifayət qədər stimuldur. Ancaq hətta cəzalara, xüsusən də haqlı və sadələşdirilsə, mühafizəkar işçi rəğbətlə yanaşır.

Əksinə, nailiyyətləri mükafatlandırmaq üçün nəzərdə tutulmuş stimullar belə işçilər üçün yaxşı nəticə vermir. Əməyin qiymətləndirilməsi inamsızlığın təzahürü kimi qəbul edilə bilər və xüsusi nailiyyətlərə görə mükafat vədləri - kimi haqsız narazılıq onun vicdanlı işi. Dəyişən əmək haqqı, hətta performans göstəricilərinə (KPI) açıq şəkildə bağlı olsa belə, belə bir işçi üçün güclü stres faktorudur (və buna görə də əmək məhsuldarlığını azaldır).

Öz işini qiymətləndirmək üçün meyarlar adətən qeyri-müəyyən olduğundan (o, "sədaqətlə və dürüstcə xidmət edir", müəssisə "ləyaqətlə" ödəyir), bir qədər aşağı qiymətləndirilmiş və ya bir qədər yüksək qiymətləndirilmiş əmək haqqı onun işinin intensivliyinə və keyfiyyətinə təsir göstərmir. Əgər əmək haqqına və normal iş şəraitinə olan tələbat əhəmiyyətli dərəcədə və davamlı olaraq ödənilmirsə, işçinin işindən narazılığı yaranır. O, narahatçılıqdan və ya aşağı maaşdan şikayət edə bilər, lakin daha çox qazanmaq üçün xüsusi bir şey etməyəcək. Uzun müddət motivasiyasını itirmiş mühafizəkar başqa bir iş axtarmaq qərarına gəlmir, lakin cəzası nəzərdə tutulmayan tənbəlliyin bütün formalarına "icazə verməyə" başlayır. Köhnə sovet aforizmində məhz bu vəziyyət təsvir olunur: “Onlar elə bilirlər ki, bizə pul verirlər, qoy elə bilsinlər ki, biz onların əvəzinə işləyirik”.

Mühafizəkarların ehtiyacları böyük dərəcədə "həddən artıq təmin edilərsə" nə olar? Normadan kənara çıxan bir şeyə nail olmaq üçün şişirdilmiş zəmanətli maaş, lakin digər əsassız üstünlüklər kimi, heç bir şəkildə stimullaşdırmır. Ancaq "həddən artıq təmin edilmiş" ehtiyaclar, şübhəsiz ki, "təhlükəsizlik" davranışını artırır və belə bir işçi nə qədər layiq olmayan faydalar alırsa, qərarlarında və hərəkətlərində bir o qədər diqqətli olacaqdır.

yaradıcı motiv

Məqalənin formatı yaradıcı və mühafizəkar motivasiyanın təbiətini araşdırmağa imkan verməyəcək. Buna görə də biz sadəcə olaraq güman edirik ki, təhlükəsizlik davranışının antipodu yaradıcı davranışdır.

Əgər mühafizəkar tip məzmunda, təşkilatda və iş şəraitində baş verən dəyişikliklərə müqavimət göstərməyə sövq edirsə, yaradıcı tip davamlı dəyişməyə, reallığın çevrilməsinə yönəlir. Budur, Nikolay Berdyayevin ifadəsi: “Yaradıcılıq aktı həmişə azadlıq və qalibiyyətdir. Onun güc təcrübəsi var”. Belə bir işçi üçün işləmək özünü həyata keçirmə və tanınma yoludur. Təbii ki, belə bir işçi üçün işdə əsas şey onun məzmunu və fəaliyyət azadlığıdır. Standartlar, normalar, iş rejimi bu tip işçilər üçün əsas motivasiyaedici amillərdir.

Burada vurğulanmalıdır ki, yaradıcı davranış “azad” adlanan peşələrin müstəsna xüsusiyyəti deyil. İstənilən innovativ, layihə fəaliyyəti, marketinq, kommersiya və əlbəttə ki, menecment - bütün bunlar müəllifin reallığın transformasiyasını nəzərdə tutur (aşağıda motivasiya və peşələr arasındakı əlaqəyə qayıdacağıq). Bir işçini yaradıcı motivasiya ilə başqa nə xarakterizə edə bilər? Bu cür xüsusiyyətləri əvvəlki hissədə təqdim olunan mühafizəkarın xüsusiyyətlərini "ters çevirməklə" formalaşdırmaq asandır. Deməli, yaradıcı tip sabitlikdən çox inkişafa can atır; təhdidlərdən çox yeni imkanlar görür; istəkləri vəzifələrdən, təcrübələri standartlardan, təşəbbüsü nizam-intizamdan üstün tutur.

Bu tip işçilər üçün əsas sürücü uğur qazanmaq sevincini gözləməkdir. William Schutz-un dəqiq ifadəsinə görə, “sevinc insanın öz imkanlarının reallaşması nəticəsində yaranan hissdir”. Buna görə də, motivasiya proqramının ən vacib hissəsi məqsədləri təyin edərkən - uğur meyarları və yekunlaşdırarkən - tanınması olmalıdır.

Yaradıcı motivasiyaya malik işçi üçün maddi həvəsləndirmənin əhəmiyyəti nədir? Aydındır ki, - tamamilə simvolik, sözün əsl mənasında. Hətta yüksək maaş almaq da uğurlu olmaq demək deyil. Bu tip insanlara verilən mükafat o qədər də maddi sərvət deyil, uğurun əlaməti və ölçüsüdür. İdmançının uğurunu qazandığı medalların sayı müəyyən etdiyi kimi, işçinin də uğurunu onun mükafatlarının ölçüsü ilə müəyyən etmək olar. Ancaq bonus faktiki və tanınmış ləyaqətlə uyğunlaşdıqda.

Motiv yoxdur

İşçinin nə konservativ, nə də yaradıcı motivi olmadığı vəziyyətlə məşğul olmaq qalır. Belə bir işçini motivasiyasız adlandırmaq olar (və ya əvvəlki motivasiyasını itirdiyi təqdirdə demotivasiya edilmişdir). Ancaq o, yalnız o mənada həvəssizdir ki, nə iş şəraiti, nə də əmək qələbələrində maraq görmür. Yalnız motivsiz fəaliyyət yoxdur. Ona görə də belə bir işçiyə əlavə motiv lazımdır. Pulun daxil olduğu yer budur.

Təfərrüatlara varmadan qeyd edirik ki, belə bir işçinin əmək fəaliyyətinin motivi bu fəaliyyətdən kənardadır. Bir qayda olaraq, işdən kənarda mövcudluğunu maddi əsaslarla təmin etmək üçün işə ehtiyacı var. O, necə deyərlər, “dolanır”. Ya belə işin onun üçün son məqsədi var - nəyisə almaq üçün qənaət etmək. İşçi sırf pulla motivasiya olunduğu üçün onun maaşı işinin icrası ilə mümkün qədər sıx əlaqəli olmalıdır. Başqa sözlə, bu vəziyyət hissə-hissə ödənişin əsasını təşkil edir.

Burada vurğulamaq lazımdır ki, belə bir vəziyyət heç də pis və hətta xüsusi deyil: hər bir peşə və vəzifə işçinin məzmunu və ya iş şəraiti ilə motivasiya edilməsinin mümkünlüyünü və zəruriliyini nəzərdə tutmur. Əksinə, əksinə - bu, ödənişdə əməliyyatın üstünlük təşkil etdiyini izah edir.

Motivasiya Seçimləri

Burada bir modeli nəzərdən keçiririk, yəni. real hadisənin qəsdən sadələşdirilmiş təsviri. Ancaq bütün insanların motivasiyasını yalnız üç növə endirmək reallığa çox kobud yaxınlaşmadır. Bir qayda olaraq, insanları bir motiv növü deyil, onların birləşməsi idarə edir. Və yalnız insanda üstünlük təşkil edən motivasiya növü haqqında danışa bilərik. Və belə birləşmiş motivləri göstərmək üçün koordinat torundan istifadə edə bilərik:

Şəkildə siz hər bir motivin üç ifadə dərəcəsinin oxları üzərində qurulmuş bir matris görürsünüz. 3 və 7-ci hüceyrələr yuxarıda təsvir edilən qrupları müvafiq olaraq maksimum dərəcədə konservativ və yaradıcı motivasiya ilə göstərir. 1-ci nömrə eyni "hərəkətsiz", daha doğrusu, yalnız pulla motivasiya olunan tipdir. Qalan hüceyrələrdə isə bu motivlərin müxtəlif “proporsiyalarda” birləşmələri mövcuddur.

Diaqonalda yaşıl fonun çalarları işləmək üçün stimul kimi pulun əhəmiyyətini göstərir. Bir daha vurğulayırıq: ağ fon o demək deyil ki, belə bir işçinin pula ehtiyacı yoxdur. Bu o deməkdir ki, bonuslar vəd edilməsi və ya bonusların tutulması təhlükəsi belə bir işçinin əmək davranışına təsir göstərmir.

Nəhayət, qeyd edirik ki, motivasiya müxtəlif həm fundamental, həm də situasiya amillərinin insana təsirinin nəticəsidir ki, bu da əslində menecerin həvəsləndirici vasitələrlə işçilərin əmək davranışına təsir etmək imkanı yaradır.

Modellə necə işləmək olar

Birincisi və aydındır: menecerin şəxsi yanaşmada tabeçiliyində olanların motivasiya növünə diqqət yetirməsi faydalıdır. Siz işçilərinizin hər birinin motivasiya növünü (doqquz “alt növdən” biri) müəyyən etmək üçün yuxarıda təsvir edilən xüsusiyyətlərdən istifadə edə və sonra onların “profillərinə” ən uyğun gələn təşviqləri tətbiq edə bilərsiniz.

Lakin fərdi yanaşma ilə yanaşı, şirkətə mükafatlar və cəzalar üçün korporativ qaydalarda, mükafatlandırma sistemində tətbiq olunan sistemli həllər də lazımdır. Qəbul üçün sistem həlləri müəssisədə hansı motivasiya növlərinin çoxluğu (bu qayda olacaq), hansının isə azlığı (istisnalar) təşkil etdiyini - həm ümumi, həm də peşəkar qruplar və ya bölmələr kontekstində tapmaq lazımdır.

Motivasiya növünə görə müəssisənin kadrlarının faktiki bölgüsünü nə müəyyənləşdirir? Yaxşı qurulmuş bir müəssisədə işləyən insanlar motivasiya mənasında təsadüfi deyillər. Əksər insanlar öz meyllərinə görə peşə seçir və işləyirlər. Buna görə mühasiblər adətən pedantik, diqqətli və yaxşı qavrayışlı insanlardır. Ticarətdə təşəbbüskar, ünsiyyətcil və çevik insanlar uğur qazanırlar. Dünyaya yeni bir şey gətirmək istəyənlər isə bacarıqlarından asılı olaraq rəssam və ya startap olurlar. Beləliklə, sahəyə xas peşəkar xüsusiyyətlər və müəssisənin təşkilati strukturu hər bir bölmə üzrə əmək bazarında müəyyən motivli işçiləri seçən bir növ filtr yaradır.

Bundan sonra müəssisə daxilində təşkilati mədəniyyətlə əlaqəli ikinci dərəcəli seçim baş verir ki, bu da öz növbəsində rəhbərliyin qəbul etdiyi dəyərlərdən və şirkətin həyat dövrünün mərhələsindən asılıdır. Gənc startap şirkətlərində diqqət yaradıcı “guşəyə” yönəldilməlidir, sürətli inkişaf mərhələsində olan şirkətlərdə güclü yaradıcı komponentlə yanaşı, pul yönümlü kadrlar çox olmalıdır, köhnə durğunluqda olan şirkətlərdə. konservativ motivasiya üstünlük təşkil edir.

Buna görə də, müəyyən bir müəssisədə işçilərin fərdi xüsusiyyətlərinə deyil, müəssisənin və onun bölmələrinin xüsusiyyətlərinə diqqət yetirən həvəsləndirmə sistemi hazırlana bilər. Və təbii ki, belə həvəsləndirmə sistemi öz növbəsində şirkətə onun motivasiya profilinə uyğun gələn kadrları cəlb edən və saxlayan, “uyğun olmayan” kadrları sıxışdıran ən mühüm “süzgəc”lərdən birini təşkil edir.

Yuxarıdakı matrislər ümumiləşdirilmiş təxmini şəkli göstərir. Belə bir matrisdə edə biləcəyiniz ilk şey şirkətin faktiki və hədəf profillərini təsvir etməkdir. Əgər təşkilat mədəniyyətinin təbiətindən razısınızsa, onlar eyni olacaq və ya bu mövzuda nəyisə dəyişmək niyyətiniz varsa, fərqli olacaqlar.

Profillər ekspert menecerlər qrupunda müəyyən edilə bilər. Motivləri ölçmək üçün dəqiq alətinizin olmaması qorxulu deyil: təcrübəli liderlər öz biliklərini, müşahidələrini və hisslərini intuitiv şəkildə ümumiləşdirməyi bacarırlar, qrup müzakirəsi isə subyektiv səhvləri minimuma endirir.

Sonra adekvat olub olmadığını görmək üçün cari təşviq sistemini profillə müqayisə edə bilərsiniz. Deyək ki, yuxarıdakı şəkildəki mərkəzi matrisdəki kimi bir profiliniz varsa (“STARTUP”) və əslində işçilərin 30%-i sabit əmək haqqı alır və 70%-i birbaşa sövdələşmə üzrə işləyirsə, bu, arasında aşkar ziddiyyət var. istədiyiniz motivasiya profili və həvəsləndirici alətlər.

Şirkət profilindən şöbə profillərinə keçə bilərsiniz. Təbii ki, hər bir bölmədə işçilərlə fərqli növlər motivasiya. Lakin təşkilat mədəniyyətində ton təyin edən kadrlar (ilk növbədə menecer) öz bölməsinin hədəf profilinə uyğun olmalıdır.

Matris, işçi qruplarının sayını nəzərə alan MS Excel "qabarcıklı diaqram" alətindən istifadə etməklə qurula bilər ("baloncukların" ölçüsü rəqəmə uyğundur). Aşağıdakı nümunədə üç işçi qrupunun motivasiya xarakterindəki dəyişikliklərin məqsədləri (qırmızı "baloncuklar") da daxil olan belə bir diaqram göstərilir:

Beləliklə, hədəf motivasiya profillərini faktiki müşahidə edilən davranışlar və faktiki tətbiq olunan təşviqlərlə müqayisə edərək, kadr təminatında problemləri və mükafat və cəza sistemlərində zəruri dəyişiklikləri müəyyən edə bilərsiniz.

Nəhayət, eyni matris sizə ən yaxşı əmək haqqı formalarını seçməyə kömək edəcək. Aşağıdakı matris həvəsləndirmə məntiqini təsvir edən nisbətləri göstərir. "C" "sövdələşmə", "F" - "sabit ödəniş", "B" - "bonuslar" deməkdir. Buradakı bonuslar uğurla başa çatmış layihələr və ya xüsusi nailiyyətlər üçün ödənilən böyük bonuslar deməkdir və “sövdələşmə” əlbəttə ki, əmək haqqını işin ölçülə bilən nəticələrinə bağlamaqdır. "F 50% C 50%" girişi o deməkdir ki, belə bir işçinin planlaşdırılan əmək haqqının yarısı sabit olmalıdır (vicdanlı fəaliyyətdən asılıdır rəsmi vəzifələr iş saatları ərzində), ikinci yarım isə ölçülmüş performans göstəricilərindən asılı olaraq parça işləri. Əlbəttə ki, göstərilən nisbətlər ixtiyaridir və modelin ümumi məntiqini nümayiş etdirir.

Beləliklə, indi siz şirkətin, departamentlərin və ayrı-ayrı vəzifələrin faktiki və hədəf motivasiya profillərini müəyyən edə və hədəf profillərə uyğun gələn həvəsləndirmə sistemi təyin edə bilərsiniz.

Burada bonusların tam olaraq nəyə ödənilməli olduğunu, parça ödənişləri və maddi sanksiyaları nəyə bağlamaq lazım olduğunu başa düşmədik. Ancaq bu, necə deyərlər, tamam başqa bir hekayədir.

rus

İngilis dili

Ərəb Alman İngilis İspan Fransız İvrit İtalyan Yapon Holland Polşa Portuqal Rumın Rus Türk

Sorğunuza əsasən, bu nümunələrdə kobud dil ola bilər.

Sorğunuza əsasən, bu nümunələrdə danışıq lüğəti ola bilər.

"Amenable to Direct" sözünün Çin dilindən tərcüməsi

Bu aspektlərdən biri istiqamətləndirməyə münasibdir istifadəçi qavrayışı; digərləri yalnız NSI tərəfindən qiymətləndirilə bilər.

İstifadəçilər tərəfindən birbaşa müşahidə olunur; digərlərini yalnız NSI qiymətləndirə bilər.">

Bununla belə, bu məlumatlar müxtəlif təriflərə, təsnifatlara və vaxt intervallarına əsaslanırdı və buna görə də yox istiqamətləndirməyə münasibdir müqayisə.

birbaşa müqayisə edilə bilər.">

Dəniz balıqlarının populyasiyaları istiqamətləndirməyə münasibdir vizual tərif və buna görə də bolluğun təxminləri konseptual modellərə əsaslanır, onların məqbulluğu tez-tez şübhə altına alınır və zamanla dəyişir.

Bir nümunə təklif edin

Digər nəticələr

Əksər hallarda bu məqsədlər dərhal münasibdir uşaqların müdafiəsi, akademik nailiyyətlər və keyfiyyətli təhsil kimi çətin sahələr istisna olmaqla, kəmiyyət qiymətləndirməsi.

Əksər hallarda bu məqsədlər birbaşa olurlar uşaqların müdafiəsi, təlim nailiyyətləri və təhsilin keyfiyyəti ilə bağlı çətin sahələr istisna olmaqla, ölçülə bilən.

Uşaqların müdafiəsi, öyrənmə nailiyyətləri və təhsil keyfiyyəti ilə bağlı çətin sahələr istisna olmaqla, birbaşa ölçülə biləndir.">

Bundan əlavə, Kanada Statistika İdarəsi olmayan sahələrdə təlim keçməyəcək dərhal münasibdir kəmiyyət qiymətləndirməsi (və bu qaydadan istisnaların sayı daim azalır), hətta bu sahələr birbaşaİdarədə baxılan məsələlərlə bağlı.

Statistika Kanada da olmayan sahələrdə təlim keçməyəcək birbaşa borc verin olduqda belə kəmiyyətə (istisnaların sayının azalması ilə) qədər birbaşa mövzu ilə əlaqələndirilir.

Kəmiyyət hesablamalarına birbaşa borc verin (istisnaların sayı azaldıqda) belə birbaşaəldə olunan mövzu ilə əlaqələndirilir.">

Qlobal istiləşmənin fiziki nəticələri deyil dərhal münasibdir insan hüquqlarının pozulması kimi, ən azı ona görə ki, iqlim dəyişikliyi ilə bağlı zərərlər çox vaxt konkret dövlətlərin hərəkətləri və ya hərəkətsizliyi ilə aydın şəkildə izlənilə bilməz.

Qlobal istiləşmənin fiziki təsirləri ola bilməz asanlıqla təsnif edilə bilər insan hüquqlarının pozulması kimi, ən azı ona görə ki, iqlim dəyişikliyi ilə bağlı zərər çox vaxt konkret dövlətlərin hərəkət və ya hərəkətsizliyinə aydın şəkildə aid edilə bilməz.

Asanlıqla insan hüquqlarının pozulması kimi təsnif edilə bilər, ən azı ona görə ki, iqlim dəyişikliyi ilə bağlı zərər çox vaxt konkret dövlətlərin hərəkətləri və ya hərəkətsizliyi ilə açıq şəkildə əlaqələndirilə bilməz.">

Doktor Caqanın qeyd etdiyi kimi, “Problemlərimizin yaranmasına səbəb olan və buna görə də onları həll etmək üçün istifadə edilə bilən əsas amillər, əksər hallarda, borc verirlər bizim birbaşa nəzarət.

bizim xaricində dərhal nəzarət.">

Komitə qeyd edir ki, ən çox büdcə icra göstəriciləri borc verirlərölçmək və var dərhal gözlənilən nailiyyətlərə münasibət; faktiki nəticələrlə planlaşdırılanlar arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluq olduqda, belə uyğunsuzluğun səbəbi izah edilir.

Komitə ən çox performans göstəricilərini müşahidə edir ölçülə biləndir və müvafiq gözlənilən nailiyyətlərə; planlaşdırılmış məhsulla müqayisədə fəaliyyət göstəricilərində əhəmiyyətli dəyişikliklərin izahı verilir.

Ölçülə bilən və müvafiq gözlənilən nailiyyətlərə; planlaşdırılan məhsulla müqayisədə fəaliyyət göstəricilərində əhəmiyyətli dəyişikliklərin izahı verilir.">

Əksər təşkilatlar nəticələrin hesablanmasını və kalibrlənməsini yaxşı bacarırlar, çünki nəticələr adətən belə olur borc verirlər kəmiyyət və birbaşa proqram menecerləri tərəfindən nəzarət edilən fəaliyyətlərdən asılıdır.

Əksər təşkilatlar nəticə səviyyəsində olduğu kimi nəticələri müəyyən etməkdə və ölçməkdə bacarıqlıdırlar ölçülə bilən və birbaşa proqram menecerləri tərəfindən idarə olunan fəaliyyətlərdən təsirlənir.

Ölçülə bilən və birbaşa proqram menecerləri tərəfindən idarə olunan fəaliyyətlərdən təsirlənir.">

Onlardan biri birbaşa Meşələrin vəziyyəti ilə əlaqədar olaraq özlərini asanlaşdırırlar borc verirlər müəyyən edilir və "birbaşa səbəblər" adlanır.

Birbaşa meşənin özündə və tez-tez olur asanlıqla tanınır sahədə: bunlara "birbaşa səbəblər" deyilir.">

O da qeyd olunub ki, bir çox hallarda sanksiyaların tətbiqi ilə bağlı problemlər yaranır birbaşa təsirə məruz qalan dövlətlərin ümumi iqtisadi vəziyyətinin xüsusiyyətləri ilə izah edilir və deyil borc verirlər qismən həll.

Sanksiyaların tətbiqindən irəli gələn problemlərin bir çox hallarda bir hissəsi olduğu da vurğulanıb bağlama təsirə məruz qalan Dövlətlərin ümumi iqtisadi vəziyyəti haqqında və etmədi borc verirlər hissə-hissə həll.

Təsirə məruz qalan Dövlətlərin ümumi iqtisadi vəziyyətinin parseli yox idi borc verirlər parça-parça həll.">

Şura seçilmiş layihə və proqramları nəzərdən keçirmək üçün katibliyi dəvət edə bilər dərhal hansı nəticələri borc verirlər faydalarını qiymətləndirmək üçün kəmiyyət təhlili.

Dərhal ana, uşaq və uşaq ölümlərinin səbəbləri daha çox olur borc verirlər sübut edilmiş, qənaətcil və hazırda mövcud təcrübələr vasitəsilə qarşısının alınması və müalicəsi.

Ana, yeni doğulmuş və uşaq ölümlərinin birbaşa səbəbləri var geniş qarşısını almaq olar və sübut edilmiş, sərfəli və hazırda mövcud olan müdaxilələrdən istifadə etməklə müalicə edilə bilər.">

Ancaq izah olunmayan boşluq (18,1%) olmamalıdır birbaşa ayrı-seçkilik kimi qəbul edilir, çünki, bir tərəfdən, qalan əmək haqqı fərqinin bir hissəsi, eyni zamanda, olmayan xüsusiyyətlərlə də müəyyən edilə bilər. borc verirlər mühasibat uçotu.

Buna baxmayaraq, izah olunmayan boşluq (18,1 faiz) olmamalıdır birbaşa ayrı-seçkilik kimi şərh edilir, çünki bir tərəfdən, qalan əmək haqqı fərqinin bir hissəsi də ola bilməyən xüsusiyyətlərə görə ola bilər. olmuşdur nəzərə alınır.

Birbaşa ayrı-seçkilik kimi şərh olunur, çünki bir tərəfdən, qalan əmək haqqı fərqinin bir hissəsi də ola bilməyən xüsusiyyətlərə görə ola bilər. olmuşdur nəzərə alınmışdır.">

Bu, çətin olan vəziyyətlərdə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir borc verirlərŞuranın qərarları qəbul edildikdə qanunun aliliyi əsasında həll edilməsi birbaşa fərdi müdafiə vasitələrinə hüququ olmayan konkret şəxslərin hüquq və öhdəliklərinə təsir göstərir.

Fərdi hüquqi müdafiə vasitələrinə hüququ olmayan şəxslərin hüquq və öhdəliklərinə birbaşa təsir edən vəziyyət çətin ola bilər qanunun aliliyi ilə barışmaq.">