Критерии поставленных целей
· Ясность;
· Измеримость;
· Достижимость;
· Привязка ко времени;
Допустим ваша цель
· Увеличение дохода;
Дерево стратегических целей на примере организации ООО "Мастер Риэлти"
Определение последующих методов создается с учетом особенностей конкретного бизнеса компании.
Цели бывают:
· Производство;
· Политика продаж;
· Доходы и финансы;
Производство :
· Понижение издержек;
Маркетинг :
Финансы :
Персонал :
Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей.
Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.
Статьи на похожие темы:
Дата публикации — 13.10.2015
Дерево целей на примере организации
Дерево целей организации
Дерево целей - это специальный иерархический перечень целей каждой организации. В нем цели нижнего уровня подчиняются и способствуют достижению целей высшего порядка. Самые главные и важные цели размещены на самом верху дерева.
Критерии поставленных целей
Составленные цели организации должны соответствовать следующим критериям:
· Ясность;
· Измеримость;
· Достижимость;
· Необходимость и достаточность;
· Привязка ко времени;
· Согласованность, согласно иерархии управления.
Согласованность всех перечисленных факторов способствует постановке четких подцелей, достижение которых приведет со временем к реализации генеральной цели организации.
Построение «дерево целей» организации — пример
Разделение главной миссии на более мелкие облегчает ее достижение. Таким образом создаются уровни задач до тех пор, пока не будет поставлена простая для достижения цель. Построение «дерева целей» осуществляется с учетом метода «от общего к частному». Качество такого плана зависит от уровня квалификации специалиста, которому его доверили создать.
Допустим ваша цель «увеличение прибыли компании» . Если мыслить логически, то достичь ее можно двумя путями:
· Увеличение дохода;
Любая организация (коммерческая, государственная, благотворительная или общественная) преследует достижение собственной цели. Благодаря наличию целей существуют и функционируют предприятия.
В зависимости от направления организации определяются ее цели:
· У коммерческой компании цель - получение максимальной прибыли;
· У социальной - выполнение социально-важной задачи;
· У благотворительной - помощь нуждающимся.
Цели бывают:
· Краткосрочные. Достигаются за год;
· Среднесрочные. Выполняются за 1-5 лет;
· Долгосрочные. Достигаются не меньше, чем за 5 лет.
Пример дерева целей организации
Вершина дерева всегда принадлежит общей цели компании (ее миссии). Далее идет разделение на подзадачи, выполнение которых способствует достижению главной миссии. Один уровень занимают цели, которые не зависят друг от друга, а также не исходящие друг из друга.
Набор целей компании индивидуален, но есть некоторые сферы деятельности, к которым организации проявляют неподдельный интерес:
· Производство;
· Политика продаж;
· Доходы и финансы;
· Политика по отношению к персоналу.
Количество уровней, составляющих главную цель организации зависит от масштаба компании, сложности ее цели, иерархии в управлении и организационной структуры.
Цели организации, поставленные в разных сферах ее деятельности
Производство :
· Понижение издержек;
· Улучшение конкурентоспособности товара;
· Повышение эффективности производства;
· Разработка и использование новейших технологий.
Маркетинг :
· Продвижение товара на рынке;
· Увеличение ассортимента продукции.
Финансы :
· Достижение эффективного управления финансами организации;
· Достижение улучшения платежеспособности и рентабельности;
· Достижение повышения инвестиционной привлекательности.
Персонал :
· Повышение квалификации персонала;
· Совершенствование кадров предприятия;
· Разработка системы стимулирования;
· Повышение производительного аспекта труда.
Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей. Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.
Статьи на похожие темы:
Дата публикации — 13.10.2015
У вас есть мечта? Она есть у каждого, даже если он этого не предполагает. Мечта – это то, что на данный момент не осуществимо и не достижимо. Для одного это может быть поездка на море, а для другого – полет в космос. Маленькие мечты переходят в задачи, большие – в цели, а глобальные так и остаются мечтой. Как же добраться до этой вершины – мечта? Планировать! Один из методов планирования – построение дерева целей , давайте разберемся, что это такое и как его построить?
Дерево целей – иерархический принцип построения структуры целей и задач, у него есть вершина и подчиненные уровни. Можно сказать, что это перевернутое дерево, но лучше назвать эту структуру пирамида. Пирамида вашего успеха – чем больше тратится энергии, тем ближе к вершине. Поэтому выполняя маленькие операции, гораздо легче добраться до мечты.
Построение дерева целей
Итак, вершина пирамиды – мечта . Мечта – труднодостижимая, а иногда вовсе недостижимая, но при этом очень хочется. Чтобы определиться с мечтой и главными жизненными целями, задумайтесь над философскими вопросами: «А зачем я живу? Чего хочу добиться в этой жизни? Что останется от меня, когда я покину этот мир?». Ответы на эти вопрос дать очень сложно, но это важно. Конечно, можно жить сегодняшним днем, но чем старше, тем больше задумываешься над смыслом жизни.
Главные жизненные цели (период достижения от 10 лет) должны быть реалистичными в отличие от мечты. Они должны относиться к основным сферам жизни: семья, финансовое и материальное положение, образование, самовыражение и т.д.
Далее идем по принципу разбиения на более мелкие цели (5-10 лет) и подцели (1-3 года). Цели – это те результаты, которых мы хотим достичь в данной сфере, а подцели – это цели данные в конкретных условиях. Вопросы, которые помогут определить цели: «Что для вас важно в жизни? Чтобы вы хотели иметь, чтобы чувствовать себя счастливым? Чем вы любите заниматься и чего хотели бы достичь в этом? На какие цели зарабатываете деньги, кроме удовлетворения физических потребностей?». Сумма подцелей приводит к цели, вы должны представлять 80% подцелей, чтобы достичь её. Как правильно ставить цели.
Подцели формируются из задач, которые вы выполняете каждый месяц, неделю, день. Чтобы определить подцель, ответьте на вопрос: «Что вы хотите получить в дальнейшем от задачи?» То есть в данном случае идем снизу вверх. Проведите анализ того, что вы делаете каждый день, к чему это вас приведет в итоге? Определившись с подцелями, выявите задачи, которые вы делаете или чего вам не хватает, чтобы достичь подцели. Задачи делятся на простые ежедневные операции.
Разберем на примере . Допустим наша цель: отдохнуть за границей в 2011 году . Чтобы поехать, нам необходимы деньги, поэтому наша подцель будет: заработать к маю 2011 года 50 тыс. рублей для отдыха в августе 2011 г. Дальше нужно определиться, куда поехать отдыхать в 2011 – это будет вторая подцель. Теперь разбиваем на задачи. Для денег: откладывать каждый месяц (1 числа) с января по май 10 тысяч на накопительный счет в банке.
Личное дерево целей и задач или пирамида успеха
Чтобы определиться куда ехать: выбрать туристическую компанию; подумать, куда хотели бы поехать, что посмотреть; провести анализ стоимости этого удовольствия. Далее каждую задачу разбиваем на операции(подзадачи), это уже не так сложно. Далее, если будем следовать плану, поедем в августе 2011 г. отдыхать.
Что будет если не планировать? Вы будете постоянно думать: «Эх, как хочется поехать, да все денег нет! А куда поехать, вроде хочется и там и там побывать…» Так и останется все в мечтах! Поэтому их нужно переводить в цели, а цели в задачи и действовать! А в планирование вам поможет метод построения дерева целей пирамиды успеха.
Оставьте первый комментарий!
RSS лента новостей к этой заметке.
Другие статьи в рубрике Саморазвитие
Стратегические цели. Дерево целей
Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.
Цели должны удовлетворять условиям:
- Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
- Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
- Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
- Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
- Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
- Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
- Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом
Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.
В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:
- Финансы
- Клиенты
- Бизнес-процессы
- Рост и обучение
Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:
Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.
Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.
Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:
- Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
- Увеличение клиентской базы
Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы».
Построение дерева целей
Укажем некоторые:
- Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
- Снижение издержек производства
- Повышение эффективности технологических процессов
- Улучшение качества производства
- Своевременная доставка до клиентов
Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.
После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.
Технология постановки стратегических целей рассматривается на семинарах:
Бюджетирование и финансовое планирование
Управление стратегией. Повышение эффективности бизнеса
Статьи по теме:
Система сбалансированных показателей
Основные бизнес-процессы
Распечатать страницу
Правила построения дерева целей
Если целеполагание системы определяется как сочетание целей существования каждого ее элемента (создание системы целей), то создание структуры целей системы позволяет описать структурно-функциональную зависимость элементов в целом образовании (системе). Определение такой зависимости является основой для выявления закономерностей структурного образования конкретной системы и описания ее формальными методами системного анализа.
Описание системы в виде структуры целей, их связей и отношений лежит в основе системного исследования любого сложного объекта, изучения его состояния, поведения и управления процессом его движения к образу идеального состояния.
Организация как смешанная система относится к многоцелевой системе. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 1.3. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым, содержание целей системы меняется в зависимости от того, что становится объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что могут быть направлены цели.
Таблица 1.3 Модель состава целей
Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и функционированию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда организации в лице конкурентов и потребителей продукта (услуги) вынуждает ее реагировать на их запросы методами оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.
Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования. Например, цель «Повышение производительности труда» определяется не только амбициями менеджеров, но и квалификацией работников организации и техническим оснащением менеджеров и работников.
2.3. Построение «дерева целей»
Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования, предъявляемые к формулированию целей, сводятся к тому, что они должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми.
Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей), например рост производительности труда в технологии упаковки товара на 6% в течение двух лет.
Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей, например рост производительности труда на 6% в течение двух лет посредством использования новых материалов, появившихся на рынке в текущем году.
Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, для того чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы. Пример такого рода: рост производительности труда на 6% в течение двух лет за счет использования новых материалов, что обеспечит отгрузку в срок возрастающего объема производимой продукции.
Достижимость целей проверяется с помощью оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий. Продолжим пример: рост производительности труда на 6% в течение двух лет должен сопровождаться получением банковского кредита и страхованием лизинга нового оборудования, а также повышением квалификации технологов упаковочного производства.
Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной, например предусмотреть рост производительности труда на 6% в течение двух лет, для чего разработать бизнес-план модернизации упаковочного производства и показатели успешности его реализации.
Гибкость целей проявляется в возможности их корректировки в силу изменений, происходящих во внутренней и внешней среде системы, например в обеспечении роста производительности труда на 6% в течение двух лет реализации бизнес-плана модернизации упаковочного производства, предусмотрев закупку оборудования, которое может быть использовано универсально.
Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф («дерево целей»). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, исходя из стоящей перед ним задачи.
Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и в установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.
Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.
Начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает проблемную ситуацию в целом.
Соблюдая принцип «от общего к частному» – выполняют редукцию (разделение) цели на части (подцели).
Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т.е. средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего ниже уровня иерархии.
Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии формулируется полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели.
Необходимо стремиться к тому, чтобы иметь общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.
Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации).
Завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.
2.4. Стратегическая система целей
Игорь Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение ее самой и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели».
Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать, анализируя структуру целей организации.
В начале 1980-х гг. А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствовуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия, направленная вовнутрь). Цели системы призваны реализовать потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой – совокупностью связей между частями системы) и т.д.
Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания, например, рост производительности труда на 6% в течение двух лет и укрепление репутации на рынке услуг по упаковке товара в сочетании с сокращением цикла оборота оборотных средств.
Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и цель может быть не одна. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.
Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».
Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигнуть цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).
Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рис.
Дерево целей — что это такое и как его построить?
Рис. 1.8. Структура системы целей
Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях, причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.
В целом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сформулировать следующие выводы.
Стратегия есть система достижения цели организации.
Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и в структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.
Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.
Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.
Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 1.9.
Рис. 1.9. Распределение факторов, влияющих на формирование целей
Из рисунка, в частности, следует, что цели могут различаться:
По времени достижения и ориентации;
По субъектам целеполагания и по направленности в пространстве;
По объективности – могут быть как объективными, аналогично свойствам любой системы, так и субъективными, подобно образу, к которому стремится организация.
Степень достижения цели оценивается с помощью критериев, выбранных для конкретного решения.
Следует заметить, что цели, в отличие от целевых установок, характеризуются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.
Эти отличительные черты целей называют SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура из следующих пяти слов и понятий.
1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.
2. Measurable – выражать количественно все, что можно, в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может оказаться результат, если цель достигнута.
3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.
4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.
5. Time-bound – допускать определение на шкале времени по срокам достижения цели.
4.2 Решение проблем в компании
Оказывается, даже после завершения успешных проектов менеджеры компании Toyota задавались вопросом: а что можно было сделать лучше?
В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал — это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.
Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.
«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать две тысячи машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, — говорит Гриттон. — Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству — это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.
Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?
4.2 Цели и перспективы компании Toyota
Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент — система "точно вовремя" — были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".
Ключевой принцип TPS — это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.
Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.
Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний — и GM, и Ford, и Chrysler.
После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, — говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. — Трансформировать компанию такого размера — задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».
Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это — не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.
В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.
Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.
Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.
Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.
1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.
2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. 16
Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.
Заключение
Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Oснова успеха компании Toyota — в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока — Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.
Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Один из принципов японского управления — всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.
Задача высшего руководства — анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.
Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.
Список литературы
1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. — М.:Финансы и статистика, 2007. — 208с.
2. Баринов В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям «Менеджмент» организации, «антикризисное управление» и другим экономическим специальностям/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 285с.
3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2005. — 376с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2005. — 426с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.
6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. — СПб.:Вектор, 2006. — 146с.
7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. — М.: Кнорус, 2002. — 262с.
8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. / И.В. Липсиц — М.: Прогресс, 2003. — 125 с.
9. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. — М.: Приор, 2001. — 267с.
10. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. — М.: Дело, 2000. — 701с.
11. Райченко А. В. Общий менеджмент: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA/А.В. Райченко — Институт экономики и финансов «Синергия», — М.: ИНФРА — М, 2005. — 384.
12. Сантилайнен Т. Управление по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен, Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А.
Создание дерева целей проекта
Лейман. — М.: Прогресс, 2001. — 320с.
13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное практическое пособие. — М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел — Синтез, 1997.
14. Ховард Кен Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие/К. Ховард, Э. Коротков. — М.: ИНФРА — М, 1996. — 224с.
15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota
16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm
Приложение 1
Процесс стратегического планирования организации
Приложение 1.2
Типы ценностных ориентаций организации
| Ценностные ориентации | Общие дескрипторы | Типы предпочтений в отношении целей |
| Теоретические | Истина; знания; рациональное мышление. | Долгосрочные исследования и разработки. |
| Экономические | Практичность; полезность; накопление богатства. | Рост, прибыльность и результаты. |
| Политические | Власть; призвание. | Общий объем капитала, продаж; количество работников |
| Социальные | Хорошие человеческие отношения; привязанность; отсутствие конфликта. | Социальная ответственность относительно прибыли; косвенная конкуренция; благоприятная атмосфера в организации. |
| Эстетические | Художественная гармония; состав, форма и симметрия. | Дизайн, качество и привлекательность изделия (даже с ущербом для прибыли) |
| Религиозные | Согласие во вселенной. | Этика; моральные проблемы. |
Страницы:← предыдущая1234
Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.
Миссия и цель
У любого предприятия есть своя миссия – главная задача, которая оправдывает все его существование. Для благотворительной компании это, к примеру, помощь раковым больным. Для коммерческой компании – получение максимальной прибыли. Для социальной – достижение социально значимой задачи, например, адаптация детей-инвалидов в современном обществе.
Достижение миссии разбивается на несколько составляющих – «ступенек», целей, преодоление которых позволяет максимально приблизиться к решению главной задачи.
Виды целей
Каждая организация имеет несколько желаний и стремлений, которые ей бы хотелось выполнить в ближайшем будущем. Такие цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Обычно краткосрочные задачи решаются за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок не менее пятилетия.
Как устанавливаются цели?
Цели перед организацией в целом и перед отдельными ее подразделениями могут устанавливаться центром, а могут – на местах, руководителями отделов (централизованно и децентрализовано). Это зависит от принятой на предприятии системы управления.
Также при децентрализованном способе установки целей события могут развиваться по двум вариантам: сверху вниз и снизу вверх. При первом способе центр устанавливает крупные задачи, а руководители на местах, для их решения, разрабатывают свои, более мелкие цели и ставят их перед персоналом. При втором способе цели изначально ставятся в подразделениях, а на основе их руководство определяет главные задачи компании и путь ее развития.
Все цели устанавливаются на основе анализа воздействия внутренней и внешней среды на предприятие, на базе главной миссии компании. Только потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.
Дерево целей на примере организации
Модель целей организации очень удобно представлять в графическом отображении в виде дерева. Это позволяет упорядочить иерархию целей. Существуют определенные принципы построения этого графика.
В вершине дерева ставится общая цель (миссия) компании. Далее она разбивается на отдельные подзадачи, без выполнения которых главная миссия недостижима. При этом, формулируя задачу, нужно описывать желаемый результат, но ни в коем случае не способ его достижения. На одном уровне должны находиться цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.
Разумеется, набор целей каждой организации сугубо индивидуален. Но, все-таки, можно выделить несколько сфер ее деятельности, в которой у каждой компании найдется немаловажный интерес.
- Доходы и финансы;
- Политика продаж;
- Политика в отношении персонала;
- Производство.
Число уровней, на которые разбивается главная задача организации, будет зависеть от масштаба компании и сложности миссии, а также от организационной структуры и иерархии в управлении.
Примеры конкретных целей компании
Рассмотрим некоторые примеры целей организации в различных сферах ее деятельности.
Маркетинг
- Продвижение на рынке;
- Расширение ассортимента продукции.
Производство
- Снижение издержек;
- Повышение эффективности производства;
- Улучшение конкурентоспособности продукции;
- Разработка и внедрение новых технологий.
Персонал
- Повышение квалификации;
- Оптимизация кадров предприятия;
- Система стимулирования;
- Повышение производительности труда.
Финансы
- Эффективное управление финансами компании.;
- Улучшение платежеспособности и рентабельности;
- Повышение инвестиционной привлекательности.
Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.
Дерево целей – широко известный термин в менеджменте. Это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням) совокупность целей экономической системы, программы, плана.
В 1957 году американский учёный Рассел Линкольн Акофф предложил методику построения дерева целей. С того времени и до сегодняшнего дня эта методика не утратила популярности и активно используется при планировании задач менеджерами и бизнесменами.
Что это такое и для чего оно нужно
Метод дерева целей считается одним из наиболее эффективных методов планирования задач. Этот метод включает в себя все общие принципы планирования, простые и лёгкие для изучения. По сути, это граф, отражающий план решения той или иной задачи.
- Дерево целей имеет стандартную структуру. «Стволом» дерева целей является главная проблема, для которой требуется найти решение.
- «Ветки» - это задачи второго, третьего, четвёртого и так далее уровней.
При планировании решения задачи, как правило, используют графическое изображение дерева. В таком изображении дерево имеет перевёрнутый вид, где «ствол» представляет собой вершину графа и находится на самом верху. А из неё, вершины, растут стремления последующих уровней, образуя крону.
Графическое изображение задач в таком виде помогает человеку чётко продумать план достижения намеченного. Изобразив свои планы в виде графа, человек видит с какими проблемами он столкнется и какие дополнительные ресурсы ему потребуются, чтобы достичь задуманного.
Также по графу приблизительно оценивается срок достижения целей. При таком представлении решения проблемы, становятся видны связи и зависимости одних задач от других. Сегодня методом дерева целей пользуются в научном прогнозировании менеджеры при ведении проектов, а также для планирования личных вопросов.
Как построить
Правила, используемые при построении дерева целей, весьма простые:
- Вначале определяется главная задача, которую необходимо решить. Она то и будет вершиной или «стволом» дерева. Обычно такую задачу называют генеральной. Она, как правило, не может быть достигнута сразу. Для того чтобы её достичь, необходимо решение других подцелей, результат которых нужен для выполнения генеральной.
Они, подцели, будут называться «ветвями». Ветвь тоже может иметь подцели. - При построении дерева целей нужно чётко и детально описывать каждую ветвь. Каждая также должна иметь нужное количество подцелей, для того чтобы быть реализованной. В итоге должно получиться такое дерево, которое полностью сосуществует решению той или иной проблемы. Оно должно содержать все необходимые шаги и ресурсы для решения главной задачи.
Принципы построения
В менеджменте приняты следующие принципы построения дерева целей:
- Учитывайте потребности и ресурсы
Постановка цели предполагает, что есть некоторая проблема, которую необходимо решить. Как правило, задачи, требующие планирования, решить сходу невозможно. Потому что они достаточно сложные и требуют комплексного подхода к решению.
Бывает так, что поставленная задача не может быть решена, потому что не хватает ресурсов для её решения. Или нет возможности оценить наличие ресурсов, так как проблема слишком большая. В этом случае дерево целей хороший вариант для анализа ситуации. Учитывайте потребности и ресурсы, которые есть в вашем распоряжении, при построении дерева целей.
- Конкретизируйте
Используя в планировании дерево целей, формулируйте задачи конкретно. Учитывайте, что они должны быть конечными. Опишите параметры, по которым в итоге можно будет определить выполнена она или нет. Также необходимо установить время, которое нужно для выполнения поставленной задачи.
- Разбейте постановку на этапы
Рационально будет ставить задачи в несколько этапов. Первым этапом ставится генеральная цель. Затем для её выполнения ищутся и анализируются ресурсы. После чего, как правило, понадобится поставить подцели. Аналогично для реализации подцелей тоже ищутся ресурсы.
Таким образом, продолжается разворачивание главной задачи, пока не будет продумана вся схема её решения. Задачи уточняются и проясняются до тех пор, пока это необходимо.
- Совместимость
Подцели должны быть достаточными для решения главного замысла, то есть если достигаются все подцели, то это приводит к решению главной задачи. Не должно получиться так, что при выполнении всех подцелей, для решения главной задачи потребуются дополнительные действия или ресурсы. Если получается так, то это говорит о том, что дерево целей было построено неверно.
- Соответствие структуре предприятия
Если деревом целей пользуются для организации работы бизнеса или предприятия, то структура его должна соответствовать структуре предприятия. Таким образом, чтобы каждый отдел или подразделение достигали своих стремлений, что в дальнейшем должно привести к достижению общего замысла предприятия. Это наиболее удобное построение дерева целей для систем, состоящих из нескольких элементов или предприятий.
- Метод декомпозиции
При построении дерева целей часто используют метод декомпозиции. Суть этого метода в том, чтобы произвести разбиение главной цели высшего уровня на частные подцели. Или же в обратном порядке, из подцелей составляется план достижения замысла высшего уровня. Для решения конкретной проблемы всегда стоит выбирать вариант создания дерева целей максимально подходящий и оптимально использующий ресурсы.
Примеры построения
Разберём построение дерева целей на следующих примерах целей: поступление в ВУЗ и финансовое благополучие. Как получить дерево целей?
Пример с поступлением в ВУЗ описывает постановку главной задачи, подцелей, выделение ресурсов. А так же каким образом используются ресурсы для решения вопроса. В примере о финансовом благополучии рассматривается ещё одни вариант построения графа.
- ПОСТУПЛЕНИЕ В ВУЗ
Допустим, главная задача - поступление в ВУЗ. Построение дерева целей для будущего студента требует учесть имеющиеся ресурсы и выделить подцели. Какие могут быть ресурсы для поступления в ВУЗ.
К ресурсам в этом случае относятся:
- Образование, полученное в школе;
- Финансовые возможности семьи;
- Связи.
Учитывая имеющиеся ресурсы необходимо получить дерево целей. Для этого выделяются подцели. Они зависят от ресурсов. Например, у семьи мало финансов, нет связей, молодой человек окончил школу без медали, имеет средние оценки знания.
Получаем следующие подцели:
- Наладить связи, при возможности;
- Взять кредит на обучение или найти источник дополнительного заработка;
- Заниматься с репетитором.
В свою очередь, эти цели могут иметь подцели. Рассмотрим на примере цели о занятиях с репетитором. Сюда нужно отнести:
- Организация дополнительных доходов, чтобы оплачивать услуги репетитора;
- Поиск репетитора обладающего нужными знаниями;
- Выделение дополнительного времени на занятия.
Конечно в каждом конкретном случае будут свои ресурсы и варианты решения проблемы. Ведь бывают богатые родители со связями и ребенок, который плохо учится. Тогда структура всего плана поменяется очень сильно.
Так же она будет зависеть от того, в какой ВУЗ хочет поступить человек. Так как для поступления, например, в обычный малопопулярный ВУЗ, где конкурс, возможно один человек на место, это один вариант планирования. А поступление в заграничный престижный ВУЗ, это уже совсем другое. Тут дополнительно понадобяться и знание языка, и изучение возможностей проживания в другой стране во время учебы, и получение визы и многое другое.
- ФИНАНСОВОЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ
Теперь разберём пример построения графа для создания финансового благополучия.
Начнём строить дерево целей с постановки главного замысла: финансовое благополучие.
Дерево целей можно изобразить графически, так будет более наглядно.
Условно финансовое благополучие можно достичь при исполнении трёх подцелей:
- Организации пассивного дохода;
- Организации активного дохода;
- Везения и халявы.
Таким образом, дерево целей имеет три пункта второго уровня. Затем каждый из пунктов разбивается на подцели, которые образуют третий уровень. Например, организация активного дохода может иметь следующие пункты:
- Смена места работы;
- Получение дополнительного образования;
- Смена профессии;
- Переезд в другой город;
- Самостоятельное развитие в профессиональной области;
- Налаживание связей в коллективе;
- Приобретение опыта.
Опять же, это всего лишь общий пример. Представления и ресурсы для организации финансового успеха у дворника, например, будут очень сильно отличаться от финансовых планов богатого бизнесмена. Для кого-то дополнительный заработок в несколько тысяч рублей будет большим успехом или приобретение скромного жилья в пригороде. А для кого-то приобретение еще одного завода станет лишь маленькой частью плана.
Заключение
Планировать свою деятельность при помощи графа очень удобно. Это наглядный инструмент, позволяющий увидеть каким образом взаимодействуют задачи и ресурсы для их решения.
При помощи такого построения легко обнаруживаются недостающие ресурсы и появляются новые задачи, которые необходимо решить для восполнения не хватающих ресурсов.
Также при графическом изображении становится видно взаимодействия целей между собой, их зависимость друг от друга, влияние выполнения той или иной задачи на вышестоящие, её значимость в общем результате.
Граф удобно использовать не только при ведении бизнеса или планировании рабочих вопросов. Он легко трансформируется для решения личных вопросов, таких как учёба, финансы, саморазвитие и другие.
За счет достижения жизненных целей определяется значение жизнедеятельности человека, то же самое можно сказать и о существовании каждой компании, будь она государственная, благотворительная, общественная или коммерческая, дерево целей организации – простой пример . Любое предприятие, ИП или ассоциация преследует свои цели, являющиеся причиной их функционирования и существования. Рассмотрим различные виды задач и на примере компании построим пример дерева целей.
Цель и миссия
Каждое предприятие в процессе работы разрабатывает свою миссию – основная задача, которой оправдать существование организации. К примеру, для благотворительной компании – это помощь людям с онкологическим заболеваниями. Для коммерческой компании – заработать максимальную прибыль, для социальной организации – достижение значимой социальной задачи, например адаптация в современном мире детей-инвалидов.
Процесс достижения миссии разделятся на цели, «ступеньки», преодолевая которые к решению основной задачи можно максимально приблизиться.
Виды целей
Любая компания на ближайшее будущее устанавливает для себя несколько стремлений и желаний, которые могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. На решение краткосрочной цели обычно требуется не больше 12 месяцев, среднесрочные – от одного года до пяти-шести лет, ну и не менее 5 лет, требуются на решение долгосрочной задачи.
Как устанавливаются цели
В целом цели перед всей организацией или перед каждым ее подразделением устанавливаются центром, или децентрализовано и централизовано перед руководителями отделов. Все зависит от того какая система управления принята на предприятии.
Децентрализованный метод установки целей способен развиваться по двум направлениям. При первом способе – снизу вверх, первоначально цели ставятся в подразделениях, а руководство на основе их определяет главные задачи организации и пути их разрешения. При втором способе – сверху вниз, крупные задачи устанавливает центр, а руководители для их решения, на местах разрабатывает более мелкие свои цели и устанавливают их перед персоналом и рабочими.
Дерево задач на примере компании составляется, беря за основу анализ воздействия внешней и внутренней среды на предприятии, придерживаясь главной цели организации. И только потом устанавливаются индивидуальные и конкретные цели.
Дерево целей на примере организации
Вид примера дерева целей в графическом отображении помогает отобразить наглядно модель задач организации. С его помощью легко упорядочить степень важности задач. Для построения такого графика существуют обусловленные позиции.
Общая миссия (цель) компания ставиться на вершине дерева. Затем она делится на отдельные подзадачи, без которых выполнение главной задачи невозможна. Формулируя задачу необходимо описать желаемый результат, а вот способ его достижения указывать не обязательно. Цели должны находиться на одном уровне, не проистекающие друг за друга и независящие друг от друга.
Для каждой организации набор целей сугубо индивидуален. Однако несколько сфер деятельности можно выделить, любая компания в них найдет свой интерес:
Производство
Политика в отношении персонала
Финансы и политика
Политика продаж
Количество уровней, на которые делиться основная задача организации, зависит от сложности цели, величины компании, иерархии в управлении и организационного построения.
Пример дерева целей организации:
Примеры конкретных задач организации
В разных сферах деятельности организация имеет свои цели, рассмотрим некоторые из них.
Маркетинг
Расширение ассортимента продукции
Продвижение на рынке
Производство
Разработка и внедрение современных технологий
Улучшение конкурентоспособности продукции
Улучшение эффективности производства
Снижение издержек
Персонал
Повышение производительности труда
Система стимулирования
Кадровая оптимизация
Повышение квалификации
Пример дерева целей организации №2:
Финансы
Умножение инвестиционной привлекательности
Улучшение рентабельности и платежеспособности
Эффективное управление финансами организации
Постановка целей для организации имеет большое значение, – это основа построения взаимоотношений внутри организации, и только решая поставленные задачи можно оценивать и держать под контролем ход и результат работы подразделений, персонала и в целом всей структуры.
1. Введение
2. Система целей организации.
3. Практическая часть. Формирование целей организации «Ангара»
4. Список литературы
Введение
Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности.
Организации существуют для достижения определенных целей, на управляющую систему возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей.
В данной контрольной работе необходимо описать систему целей организации, ее виды, значение и требования к целям. А также на примере предприятия «Ангара» показать:
Формирование исходных навыков определения главной и основных общих целей организации (фирмы, предприятия), реализующей принятой темы проекта бизнес процесса;
Получение исходных управленческих навыков по формированию основных характеристик развертываемого проекта / бизнес процесса.
Система целей организации .
Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.
Цели организации имеют системный характер, предполагающий их определенную классификацию.
1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические.
Стратегические цели включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.
2. Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).
Долгосрочные цели - четкие, простые, соразмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период от 3 до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического· плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.
Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и в целом в составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля над выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.
4. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.
Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый управляющий должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.
Существует три основных элемента, которые должны содержаться в поставленной цели, чтобы она была эффективной, это - общая задача, значение, миссия фирмы. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Это определение, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует фирма. В постановке общей цели, которая отражает основную причину создания фирмы, менеджер обычно концентрирует внимание на избранном им круге заинтересованных лиц, для которых, собственно, и был создан бизнес. Как правило, в их число входят потребители, служащие, общественные организации внутри фирмы и собственники фирмы. Основные экономические категории, которые упоминаются в целях - это выживаемость в существующих условиях и рост прибыльности.
В то время как организационные цели несут очень большую смысловую нагрузку, они все же не являются центральным элементом в системе общих целей. Поэтому стоит перейти к следующему типу целей, который фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия. Этот тип целей был назван миссией организации.
Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Поскольку предполагаемые направления деятельности формируются, соответствуя организационным целям, менеджер выбирает путь, по которому эти цели будут достигаться. Этот путь и есть миссия.
Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:
1.Основной продукт (услуга), производимый фирмой.
2.Главный рынок для реализации товаров (услуг).
3.Технологическая система производства.
Каждый из этих трех элементов незаменим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.
Значение организации. В последнее время менеджерам самых различных фирм довольно часто приходится проводить со своими служащими особую работу по разъяснению значения данного производства и его пользы для общества в целом. Значение организации, как это уже говорилось, - это философская и этическая категория, внешние и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации, только в этом случае значимость фирмы объясняется через стоящие перед ней цели.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать или пересматривать.
В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками.
 |
 |
|
|
 |
 |
Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев его организации. Когда в центр внимания попадает поставленная цель, все описанное в плане обретает четкий смысл, что будет сделано, когда и кем. В этом случае цели выполняют центральную, организующую функцию, делая процесс планирования реальным и значительным. Чтобы цели в полной мере выполняли эту функцию, они должны быть четкими и имеющими потенциал эффективности. Поэтому уделим особое внимание более детальному рассмотрению некоторых категорий системы целей.
Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего, необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.
Помимо этого, менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существуют следующие основные специфические краткосрочные цели.
Выживание и рост. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т. п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.
Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться до достаточного уровня прибыльности.
Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации.
Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности.
Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция.
Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом.
Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том; стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
Ответственность перед обществом. В такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды.
К процессу целеполагания в менеджменте предъявляются следующие общие требования.
Цели должны содержать сроки их выполнения. Определение временных рамок важно и для долгосрочных и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.
Цели должны быть краткими. Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки.
Цели должны призывать к превышению стандартов.
Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты.
Цели должны быть гибкими. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме.
Цели должны быть приемлемыми. Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой.
На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей.
"Дерево целей" - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей ": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т. д.
Рисунок 1 – Дерево целей
Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.
Когда цель функционирования сформулирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели.
Формирование целей организации.
Рассмотрим формирование целей на примере предприятия по производству кондитерских изделий «Ангара».
Миссия предприятия "Ангара" заключается в занятии лидирующих позиций на рынке кондитерских изделий путём производства изделий с учётом индивидуальных пожеланий клиентов на основе использования передовой техники, соответствующей экологическим стандартам.
Определение стратегических целей и задач организации
Стратегические цели и задачи предприятия "Ангара" представлены в таблице 1.1. – Стратегические цели и задачи
Система ценностей предприятия «Ангара»
Система ценностей предприятия «Ангара» включает следующие аспекты:
· новаторство, эксклюзивность, творческий подход;
· высокий уровень технологии и качества - продукция сертифицирована на соответствие требованиям мирового стандарта системы управления качеством ISO 9001: 2000;
· ориентация на клиента - во главу угла ставится удовлетворение его потребностей: "Клиент всегда прав! ";
· ориентация на своих сотрудников, которая предполагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала;
· демократический стиль руководства и управления;
· процессы принятия решений имеют коллективный характер;
· предпочтение личных контактов с высшим руководством, проведение общих собраний.
| Область стратегического планирования | Стратегические цели организации | Задачи |
| Рыночные отношения с потребителем | Занять лидирующие позиции на рынке кондитерских изделий в Иркутске | в течение 5 лет фиксировать определенный сегмент кондитерского рынка; вытеснить основных конкурентов; концентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания позиций. |
| Инновации | Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём внедрения новых рецептур и технологий | производить ежеквартальные отчисления на приобретение нового оборудования в размере 8% от прибыли; ежегодно участвовать в международных форумах кондитеров и выставках кондитерских изделий, для сотрудничества и привлечения знаний зарубежных коллег. оснастить современным, автоматизированным оборудованием и специальными кондитерскими устройствами; производить ежегодную модернизацию имеющегося оборудования за счёт специального резерва, созданного на предприятии; усовершенствовать существующие технологии изготовления за счёт проработки калькуляционных карт. |
| Производительность | Достичь высокой производительности путём грамотной минимизации издержек производства | финансировать техническое оснащение и перевооружение ежемесячно в размере 10% от прибыли; За счёт финансирования внедрить современную техническую и технологическую основу кондитерского производства, которая гарантирует равномерное распределение компонентов и достижение требуемого соотношения между ними и микродобавками в каждом единичном изделии, что позволит обеспечить выпуск продукции, сопоставимой по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами, а также к снижению затрат на единицу продукции. Вести постоянный контроль за производственным процессом для быстрого выявления отклонений от норм и нарушений с последующим их устранением на ранних стадиях |
| Финансовые ресурсы | Обеспечить стабильный уровень финансовой сферы предприятия | Создать финансовый резервный фонд на нужды предприятия, которые должны пополняться ежемесячно в размере 3% от прибыли; Вести чёткий контроль за материально - техническим обеспечением, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия. Ежегодно проводить аудиторские проверки за счёт резервного фонда, отчисления в который производятся ежемесячно и составляют 3% от прибыли. |
| Прибыльность | Обеспечить накопление прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной для выполнения обязательств перед кредиторами. Обеспечить сбыт продукции кондитерского цеха на местном рынке, а также выйти на украинский рынок | Производить ежеквартальные маркетинговые исследования за счёт специального резерва, который финансируется ежемесячно в размере 8% от прибыли, проводить бэнчмаркинг; Согласно результатам маркетинговых исследований осуществлять концентрическую диверсификацию, т.е. пополнять ассортимент новыми изделиями. Устанавливать деловые отношения с регионами, предоставляя к ознакомлению бизнес-план, стратегический план управления, а также производить пробный маркетинг и дегустации. |
| Управленческая деятельность и её развитие | Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов. | Вести текущее и стратегическое планирование; Ежеквартально проводить мониторинг; Поддерживать вертикальную оргструктуру; Отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками; Ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений; Каждые полгода участвовать в бизнес-треннингах, для повышения квалификации и внедрения новых методов рационального управления предприятием. |
| Трудовая деятельность и установки сотрудников | Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности. | В течение первых месяцев работы создать и совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий. Установить дисциплину трудовой деятельности для поддержания корпоративного духа и создания правильного имиджа предприятия. Проводить общие ежемесячные собрания для решения текущих и стратегических задач, оглашения показателей предприятия, и пути их повышения или поддержания на должном уровне, выявления обстановки в коллективе. |
| Обязательства перед обществом | Удовлетворять потребность населения в высококачественной продукции без ущерба экологии. | В течение первого года организовать экологическую безопасность производства и создать эффективную систему тепло - и энергосбережения за счёт использования современных технологий и оборудования, приобретение которых планируется за счёт резервного фонда. |
Для данной компании торговые марки и коллектив компании – основа успеха. Сотрудники предприятия «Ангара» воплощают в жизнь морально-этические ценности компании, добиваясь главной цели – улучшить жизнь потребителей. Цель компании – производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности. Деятельность компании построена на принципе – «Потребители помогают занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников». Принципы компании основаны на уважении личности каждого. Интересы компании и работника неразделимы, цели четко определены, новаторство – основа успеха. Организация активно взаимодействует с внешним окружением, которое состоит из конкурентов, партнеров, потребителей; особую оценку получает профессионализм работников компании и их стремление быть лучшими в этом деле. За основу своего стиля жизни компания избрала взаимодействие и взаимопомощь. И, конечно же, главная цель деятельности предприятия – это получение прибыли, обеспечение стабильности компании и создание рабочих мест.
Дерево целей организации ООО «Ангара»
Список литературы.
1. Зайцева О.А., Радугин А.А., Основы менеджмента.: Учебное пособие для ВУЗов.- М.; Центр, 1998. - 432 с.
2. Нельсон Б., Экономии П., Умение управлять.: Пер. с англ.- К.: Диалектика, 1997. - 336 с.
3. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Игнатьева А.В. - М.: Инфра-М, 2010.- 283 с.
4. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Максимцова М.М., Комарова М.А.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-320 с.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 392 с.