В условиях экономического спада для компаний, работающих на потребительском рынке, сохранение лояльности клиентов становится особенно важным. Одним из крупнейших игроков на топливном рынке Сибири, с собственной производственной базой в регионе, является сеть АЗС «Газпромнефть» (ГПН). Она широко представлена в Омской, Новосибирской, Кемеровской областях, также компания активно развивается в соседних регионах. О том, как удержать покупателя на топливном рынке, конкуренции и расходах на маркетинг рассказал директор по региональным продажам ПАО «Газпром нефть» Александр Крылов.

- Насколько сильно за последний год возросла конкуренция на топливном рынке?

В кризис всегда возрастает конкуренция, рынок продавца превращается в рынок покупателя. Игроки ведут более агрессивную политику и стремятся завоевать клиента с помощью ценовой политики.

Если проехать по регионам, то можно заметить доминирование той или иной сети АЗС. Например, в Омске, Новосибирске преобладает сеть заправок ГПН, в Алтайском крае - «Роснефть». Может появиться ощущение, что территории поделены между крупными корпорациями. Чем вы руководствуетесь, принимая решение о продвижении сети в тот или иной регион?

Наша сеть АЗС реализует собственное топливо, соответственно, прежде всего для нас имеет значение расположение нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефти». Самый восточный из них - Омский НПЗ, именно он обеспечивает бензином и дизельным топливом АЗС в Сибирском федеральном округе. Этот завод - один из самых мощных и современных в стране, и мы, в свою очередь, можем гарантировать клиентам АЗС сохранность заводского качества топлива благодаря прозрачной схеме логистики и контролю на каждом этапе доставки.

В прошлом году «Газпромнефть» зашла со своей сетью АЗС в Республику Алтай, нарастила свое присутствие в Красноярском крае. Почему именно эти регионы?

И Красноярский край, и Республику Алтай мы считаем перспективными для развития. В Красноярском крае в конце 2015 года мы взяли в аренду 14 станций, и теперь нам предстоит оценить их эффективность. Республика Алтай - одно из наиболее популярных направлений отечественного туризма. Поток автолюбителей, приезжающих на местные курорты из соседних регионов и не только, увеличивается год от года. Можно сказать, что мы идем навстречу нашим клиентам, ведь вопрос качества топлива и сервиса для тех, кто отправился за сотни, а то и тысячи километров за рулем собственного автомобиля, является гарантией комфортного путешествия.

- Какую долю рынка в Сибири компания занимает сегодня?

В розничном сегменте - 30%. На текущий момент у нас 390 АЗС в Сибирском федеральном округе.

- В условиях кризиса, по вашим наблюдениям, покупательная способность снизилась?

С замедлением темпов экономического развития, естественно, снизилась и платежеспособность населения, и это не могло не отразиться на потребительском поведении. Фактор цены стал более значимым, но в то же время люди научились ценить качество, поэтому наиболее актуальным стало именно соотношение цены и качества.

- Если нет возможности объявить существенный дисконт, чем можно привлечь покупателя?

Доверием, полагаю. Слишком большой дисконт означает, что вы изначально завысили цену. Бонусы, которые мы возвращаем нашим клиентам в рамках программы лояльности, - это своего рода благодарность за выбор и доверие. И эти показатели прямо пропорциональны: чем больше вы покупаете у нас, тем больше вы экономите.

С начала 2016 года вы обновили платформу программы лояльности, и, если многие компании дарят своим клиентам накопительные карты, вы решили их продавать. Какие условия привлекают к вам клиентов?

За полтора месяца мы продали более миллиона новых бонусных карт «Нам по пути», и желающих их приобрести становится все больше, кое-где у нас даже возникает дефицит, который мы оперативно погашаем. В отличие от программ лояльности, например, авиакомпаний, когда мили не всегда просто превратить в билеты, наши бонусы - это реальные деньги, которые можно конвертировать в товары и услуги в любой момент. Принцип такой: вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов, на которые вы можете приобрести как топливо, так и товары и услуги на наших АЗС.

Мы не единственные на рынке, ситуация абсолютно рыночная, клиент выбирает из всего многообразия предложений. Когда человек покупает карту, мы точно знаем, что наша программа востребована. А если за месяц карт купили миллион, значит, она еще и популярна. И, разумеется, факт покупки означает, что человек будет картой пользоваться. Из этого миллиона 85% уже совершили покупки по новой карте.

За прошлый год мы вернули по картам больше 6 млрд руб. в виде бонусов. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато клиенты ощутили реальную, а не мифическую пользу.

- Бонусная программа приносит прибыль или расходы списываете на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, мы понимаем, что никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Сеть АЗС «Газпромнефть» гарантирует сохранение заводских характеристик топлива, поставляемого с собственных нефтеперерабатывающих заводов компании, и именно поэтому к нам приезжают заправляться люди. А раз уж они здесь, почему бы не предложить им что-то еще? И это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса. При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда сотрудников, а в ряде случаев АЗС была бы прибыльна даже без топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50% и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России.

- Какие у вас планы по развитию этого сегмента? У вас ведь есть уже и кобрендинговые товары.

Сейчас на станциях нашей сети мы реализуем свыше 200 товаров под тремя собственными брендами. Первый - «Газпромнефть». В основном это базовые сопутствующие товары ежедневного спроса. G-Drive - товары из премиального сегмента, которые ассоциируются с нашим брендированным топливом. DriveCafé - наш третий бренд. По продажам энергетических напитков G-Drive мы давно обогнали всех конкурентов - в лучшие периоды продавали до 80 тыс. банок в месяц. Мы начали конкурировать с Red Bull на полках наших АЗС. Так родилась идея сделать совместный продукт, которая и была реализована. Выпуск напитка Red Bull for G-Drive в 2015 году стал мировым прецедентом по кобрендингу с Red Bull и вызвал большой резонанс. На этом мы не планируем останавливаться и в ближайшее время представим новые товары под собственной торговой маркой.

Расходы на маркетинговое продвижение возросли? Как компания под влиянием кризиса изменила стратегию своего поведения на рынке?

Мы сохранили нашу традиционную активность, например федеральные акции для клиентов с хорошими призами. Буквально на прошлой неделе мы подвели итоги зимней акции «Заправьтесь по-чемпионски!», в рамках которой 6 автолюбителей из разных регионов страны получили путевки на двоих в Сочи. Двое из них, кстати, сибиряки.

Более того, как вам известно, мы обладаем уникальным каналом по продвижению премиального топлива G-Drive. Это автоспорт. В 2015 году команда G-Drive Racing впервые в истории российского автоспорта не просто поднялась на пьедестал, а стала чемпионом мира по гонкам на выносливость FIA WEC. Благодаря успешности проекта G-Drive Racing нам удалось снизить расходы на его реализацию до 30%. Но это не из-за вынужденной экономии. Просто наши спортивные успехи сделали проект привлекательным для спонсоров, он превратился в бренд, который приносит доход.

- По вашим оценкам, розничное подразделение компании готово к кризису?

Я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Что сейчас происходит на рынке? Люди и компании начинают чрезвычайно обдуманно относиться к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю конкурентоспособный товар, либо он уйдет. От нас не уходят. Скорее, наоборот. Значит, мы все делаем правильно и постараемся пройти сложную экономическую ситуацию, не потеряв ни одного клиента.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Крылов Александр Владимирович

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС», МВА по специальности «стратегический менеджмент и предпринимательство». Также получил MBA по нефтяному бизнесу в Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в Российско-канадском СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009-го - директор по региональным продажам «Газпром нефти».

В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

COMPANY PROFILE

ПАО «Газпром нефть»

Вертикально интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) компании составляют 1,44 млрд т нефтяного эквивалента, что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти. По объему переработки нефти входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место. Компания ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи в Ираке, Венесуэле и других странах. Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через сеть собственных сбытовых предприятий. Сеть АЗС компании насчитывает почти 1,75 тыс. станций в России, странах СНГ и Европы.

Беседовала Алина Ильина

Какова сегодня ситуация на розничном рынке моторных топлив?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: начиная с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который для розницы всегда был самым прибыльным - а это последний и первый кварталы, - в этом году маржа ушла в пике. Буквально. Убытка в рознице у нас не было даже в первом, самом тяжелом, квартале. Но и заработали мы, честно скажу, немного. Я сложившуюся ситуацию расцениваю больше как повод мобилизоваться и своего рода тест. Мы же для того и изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы работать можно было в любых рыночных условиях.

А что произошло? Почему рынок так резко изменился?

Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродукта. В этом году продукта на рынке стало меньше. Почему так произошло? Потому что несколько факторов сыграли одновременно. Во-первых, начался очередной этап внедрения налогового маневра. Российские НПЗ в массе своей прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране до сих пор есть заводы, где доля мазутов в общем балансе нефтепродуктов доходит до 40%. Для них новый виток стал критичным - переработка стала невыгодной. Они начали сокращать производство для внутреннего рынка. Экспорт - неважно, сырой нефти или дизеля - стал для них выгоднее.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановые ремонты и реконструкцию. Но если к плановому сокращению объемов рынок был готов - заблаговременно были созданы запасы и приняты меры по восполнению выпадающего ресурса, то к дополнительному - нет.

Продукта на рынке стало меньше. Оптовая цена выросла. Маржа в рознице схлопнулась. Рост акциза на топливо усугубил ситуацию.

Как думаете, это надолго?

Я думаю, надолго это или нет, не имеет принципиального значения. Маржинальность именно в рознице невелика в принципе. Мы исходим из этого. Например, и в Штатах, и в Европе розничная маржа бензина уже давно не превышает 6–8%. Это навскидку. В России еще в прошлом году маржа бензина в рознице составляла в среднем по году 11%. В текущем году мы, можно сказать, приблизились к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа - это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой закупки и ценой реализации конечному потребителю. В ней «зашиты» все прямые и косвенные затраты, которые несет АЗС. В прибыль розничного бизнеса идет в лучшем случае 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности по EBITDA.

Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница - это не основной бизнес ВИНК.

Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть - это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% - это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача - продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей - кафе, магазина и так далее. Следующий уровень - более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень - цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.

Под работой с партнерами вы что имеете в виду?

Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта - то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой - низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы - в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение - отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций - это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?

Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью - поставками топлива, а партнер расходной - эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, - в силу тех или иных причин.

А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят - хочешь сделать хорошо, сделай сам…

Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие - они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет - мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?

Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос - зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес - это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница - бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее - это очевидно - за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть - это сбытовая платформа. У нас есть производитель - нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, - это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер - договор на управление станцией. Сторонняя АЗС - контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания - владелец платформы - получает сбыт. Объемы при этом растут кратно - за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы - не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее - все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.

Нефти» занимались 14 региональных «дочек», каждая из которых имела сеть АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу: мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной «дочке» оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле-еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно: прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний «Газпром нефти» в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов: розничный, оптовый и мелкооптовый.

Проект реорганизации стартовал в 2010 г. и продлился шесть лет. В 2015 г. показатель EBITDA сбытового бизнеса составлял 34,5 млрд руб. – это втрое больше, чем в 2010 г. Однако этот рост обошелся компании недешево.

Государства в государстве

«Дочки» «Газпром нефти» различались по размерам: в компании «Газпромнефть-Алтай» или «Ноябрьскнефтепродукте» работало примерно по 200 человек (с учетом линейного персонала), а на кемеровском и омском предприятиях – по 1500–2000. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета; у одного гендиректора был один заместитель, у другого – 12 или вообще не было; в одном регионе за розницу отвечал один руководитель, в другом – никто, а в третьем программы лояльности и промоакции на АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж.

Директора АЗС вели торговлю кто во что горазд: в одном месте все полки были заставлены водкой, в другом – мангалами для пикников, а где-то АЗС не продавали ничего, кроме бензина. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила.

В одной сибирской «дочке» «Газпром нефти» всем руководила первый заместитель гендиректора: и перевалкой на нефтебазах, и доставкой жвачки на АЗС, и финансами. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов.

Первым делом надо было все эти компании унифицировать: внедрить одинаковые процессы, учетные системы и KPI. С 2010 по 2012 г. компания причесывала дочерние общества. Одновременно мелких «дочек», в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2012 г. число региональных «дочек» сократилось до 11.

Гендиректор и семь замов

К 2013 г. в «дочках» сменилась вся управленческая команда. Из директоров, работавших в компании до 2007 г., сейчас остался только один. В унифицированных «дочках» каждый гендиректор получил по семь заместителей: по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. 40% менеджеров наняли с рынка.

У нефтебаз появились единые стандарты учета продуктов, качества обслуживания и техники безопасности. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов.

«Когда все «дочки» стали одинаковы, я принял решение ротировать гендиректоров между «дочками», – рассказывает он. – Если директор приходил на новое место и ничего не менялось, значит, модель управления построена правильно». Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора: кто-то из Новосибирска поехал в Москву, кто-то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год-два. Потом стали ротировать и заместителей. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей – например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге.

Точки раздела

В 2013 г. 11 территориальных компаний были преобразованы в шесть бизнес-подразделений. За розницу стала отвечать «Газпромнефть-центр», управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт – «Газпромнефть – региональные продажи». Корпоративным сбытом ведает «Газпромнефть – корпоративные продажи». Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании «Газпромнефть-транспорт» и «Газпромнефть-терминал». Появилась совершенно новая структура «Газпромнефть-лаборатория», подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов «Газпром нефти» по всей цепочке.

Итоги реформ

Розничные продажи нефтепродуктов выросли в 2,5 раза (с 3 млн т в 2010 г. до 8,3 млн т в 2015 г.), мелкооптовые – в 1,5 раза (с 5,3 млн до 7,1 млн т). Выручка от продажи сопутствующих товаров и услуг выросла в 13 раз – с 1,2 млрд руб. в 2007 г. до 15,8 млрд руб. в 2015 г.

Директора «Терминала» и «Лаборатории» были наняты с рынка, розницу возглавил бывший топ-менеджер сети «Лента ». Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ-менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для «Газпром нефти» специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2010 по 2015 г. составили 430,1 млн руб.

Когда общий котел распался, стало понятно, у какого руководителя какая EBITDA, вспоминает Крылов. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего – объема продаж. У зама по операционному менеджменту – результаты проверок методом «тайного посетителя», соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга – число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса – выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель – доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 100%, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов.

Убрать лишнее

У нефтебазы ключевой показатель – объемы перевалки, потери (в натуральном выражении и в качестве), а также затраты на перевалку, которые зависят от числа людей на нефтебазе и уровня автоматизации процессов. Неэффективные нефтебазы – 19 из 67 – были закрыты. А на оставшихся 48 начались реконструкция и автоматизация, чтобы сократить число людей и снизить затраты. Также были закрыты 244 убыточные АЗС (12% всех станций).

До разделения почти все региональные «дочки» имели свои склады хранения сопутствующих товаров, оптом покупали весь товар, а потом развозили по АЗС. «Газпромнефть-центр» закрыла склады и нашла нескольких региональных партнеров по поставкам на АЗС, которые в реальном времени видят остатки на АЗС. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2009 г. по первое полугодие 2016 г. включительно выросла втрое до 21 000 руб.

Больше директоров

В 2010 г. во всех сбытовых «дочках» трудилось 1402 управленца, в 2015 г. – вдвое больше, 2950 человек. За это время число специалистов выросло на 33%, рабочих – на 18%. И если в 2010 г. на одного руководителя приходилось в среднем 10,6 рабочего и специалиста, то в 2015 г. – уже 6,3. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5920 т в 2010 г. до 5003 т в 2015 г., тогда как этот показатель на одного рабочего за эти годы вырос с 686 т до 996 т в год.

Управляющий партнер «Экопси консалтинга» Марк Розин предполагает, что причина опережающего роста численности управленцев в том, что при унификации бизнеса сохранился большой штат региональных менеджеров среднего звена, но к ним добавилась новая управленческая надстройка (замы, начальники служб). А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители – уже по конкретным направлениям бизнеса.

Сама идея разделения бизнеса по принципу продуктов или каналов сбыта правильна для определенных стадий развития компаний, считает Ирина Гайда из Boston Consulting Group. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей.

Руководитель управления нефти и газа «ВТБ капитала» Дмитрий Лукашов считает, что отечественным вертикальным нефтяным компаниям сегментирование бизнеса необходимо прежде всего для улучшения контроля и минимизации потерь, в том числе хищений в регионах. Представители же «Газпром нефти» говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2014 г.

Александр Крылов:

«Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

Александр Крылов: «Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

«Газпром нефть» запустила вторую программу для стартапов в сфере транспорта и логистики StartupDrive . В самой компании акселератор рассматривают как составляющую большого проекта по работе с инновациями, который развивают уже несколько лет. В интервью Inc. директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов рассказал, как компания научилась развивать своих сотрудников до предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо - основа экосистемы

«Газпром нефть» всегда интересовалась цифровизацией. У каждой нефтяной компании есть две крупные составляющие: upstream и downstream. Upstream - это разведка и добыча ископаемых. Downstream - переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это две компании под одним брендом: разные процессы, разные профили сотрудников, разная корпоративная культура. Но поскольку борьба за эффективность бизнеса была всегда, то цифровизация и там, и там началась тогда, когда появилась сама « цифра» .

Для меня цифровизация компании состоит из двух компонентов: люди и технологическая готовность внедрять новые идеи. И передо мной как менеджером стояли следующие задачи: обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работы с данными, создать организационные условия для инноваций, основанных на данных и цифровых технологиях, и изменить корпоративную культуру. Последнее особенно актуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса - это разные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифры мы автоматизировали производственные и бизнес-процессы, затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимся их использовать. К примеру, на правильном использовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге, - это наша главная ценность. Мы упакуем и доставим топливо туда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровой клиент живет в своем смартфоне. Он выбирает того поставщика, который предлагает ему самый удобный и максимально персонализированный сервис. А наша задача - построить ему экосистему, предоставить расширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированный канал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию. Необходимо знать своего клиента и удерживать его в канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо, теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблем в дороге.

Мы всегда понимали, что данные - это будущее бизнеса. Это история, которую можно назвать «Качественные данные как сервис», наша готовность к быстрому реагированию на рынок с помощью гибких инструментов, основанных на Big Data и Business Intelligence. Умение принимать решения на основе данных. Умение делать новое с наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости, эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чем больше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучше их узнаем и тем персонализированнее наши предложения. Например, сначала с помощью цифровизации мы упростили дальнобойщикам возможность заправляться. А затем выяснили, что у них в дороге есть много потребностей, которые мы можем удовлетворить на основе нашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость, сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) или жидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой, поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все эти функции уже представляют из себя полноценную экосистему, это уже не просто приложение по продаже топлива. В итоге получилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.

«Газпром нефть» и данные

2011 год. Запуск системы управления ключевыми данными как скелетом управленческой отчетности . Мастер-данные - это достоверная информация о клиентах, товарах, контрагентах и транспортных средствах. Качественный бенчмаркинг показателей по всем регионам сразу дал ощутимый результат в эффективности.

2013 год. Запуск единой BI-системы. Благодаря Business Intelligence появились единая терминология, общие витрины данных и среда обмена аналитическими идеями для всех подразделений. За 4 года развития BI-система сбытового бизнеса компании стала одной из самых функциональных в России, а внутренний Центр компетенции по BI заменил внешних подрядчиков собственной экспертизой в создании гибкой аналитики.

2018 год. Запуск «озера данных». Комплексные аналитические инициативы, накопленные за много лет массивы данных и вовлечение внешних источников потребовали создания инфраструктуры для Big Data. В «озере данных» обрабатываются все клиентские транзакции и рассчитываются клиентские сегменты, проводится анализ логов мобильных приложений и обратной связи от клиентов, исследуются данные видеонаблюдения на станциях, инциденты на пути продукта от завода до бака клиента, включая даже такие вещи, как пристегнут водитель бензовоза или нет. Появляется Центр компетенций по Data science, и в аналитических «песочницах» начинается поиск эффективности на основе продвинутых математических моделей.

2019 год. Проекты Data governance и Data literacy. Управление данными - это основа для демократизации данных и стабильного развития комплексных аналитических решений. Полная интеграция Data governance с «озером данных» обеспечивает надежный контроль происхождения данных и аналитических моделей, вплоть до внедрения элементов искусственного интеллекта, когда алгоритм принимает решение за человека.

Наши системы обработки и анализа данных готовы к строительству сложных решений, которые позволят добывать из них дополнительную ценность. «Озеро данных» и система управления данными - это основа для развития, для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас 50% всех аналитических проектов и инициатив реализуются на их основе, в 2020 году таких проектов будет 75%. Это наша материальная часть для дальнейших инноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг - полноценное развитие решений, основанных на накопленных нами данных. В моем понимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно, необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями, которая будет как привлекать новые идеи снаружи, так и помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инноваций для бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесом занимаются. Каждое производство - это уникальный процесс, в котором разбираются только те, кто работает на этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильные и слабые стороны производства, видят возможности для роста. Так мы пришли к необходимости развивать внутреннее предпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что они придумают, можно легко протестировать, развить и имплементировать в процесс. Для меня внутренний предприниматель - это неравнодушный ко своей работе человек, который пытается сделать ее лучше и эффективнее.

Инновационность корпорации и ее готовность к риску зависят, в первую очередь, от топ-менеджмента. Большая компания - это по умолчанию risk-off модель, но риски можно минимизировать за счет создания «песочниц», специальных зон, выделенных для пилотирования новых решений.

Модель корпоративного предпринимательства в «Газпром нефти » развивалась поэтапно. Вначале мы запустили формат «Фабрика идей»: сотрудники формулировали идеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособные из них - и затем их пытались внедрить. Однако не все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере, потому что с сотрудников не снимали их производственные планы. Внедрение инноваций требовало дополнительной занятости, и людям не хватало ни мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему формату работы - раз в 3 месяца любой сотрудник может предложить проект на питч. Во время питчей они конкурируют между собой и если проект получает одобрение, то его автор становится владельцем продукта. Он получает небольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовой гипотезы в бизнес-условиях и показывает результат на следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитии проекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождается от своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируем его предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнес на два контура: Run и Change. Run, как понятно из названия, - это текущая потоковая деятельность бизнеса. А Change - это своего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятся микро-бизнесами, со своим P& L (profit & loss report - отчет о прибыли и убытках), создают и улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков. Естественно, меняется и кругозор, и подход к работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возник перекос в сторону идей, - люди приносили идеи, выступали с питчами, но не несли пока ответственности за результат для бизнеса. В итоге были идеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли, что и Run, и Change - это две стороны одной сущности. Инновации надо не только придумывать, их надо доносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самому появлению инициатив, потому что их не было. Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутренних предпринимателей брать на себя ответственность, внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратили внимание, - будьте готовы достигать определенных бизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, если сотрудник предлагает идею мобильного приложения, он должен взять на себя определенные обязательства: количество скачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трех месяцев показатели не достигаются, мы на заседании специальной комиссии разбираем, какие успехи и есть ли смысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные - проект закрывается.

АЗС.GO: за год от 9 тыс до 4 млн литров продаж

Декабрь 2018 года. «Газпром нефть» запустила приложение АЗС.GO, позволяющее оплатить топливо на станциях сети «Газпромнефть». Приложение разрабатывали 4 месяца, на старте его поддерживало 100 АЗС в Москве и Санкт-Петербурге. В первый месяц работы через АЗС.GO заказали 9 тыс. литров топлива.

Декабрь 2019 года. Ежемесячно через АЗС.GO заказывают 4 млн 200 литров топлива. Количество заказов растет ежемесячно на 20 - 30%, активная аудитория мобильного приложения составляет более 300 тыс. пользователей. Онлайн-оплата заправки доступна по всей сети «Газпромнефть» в России.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в России менее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаем на высококонкурентном рынке, где 4 большие компании бьются за своих клиентов.Поэтому кроме собственных команд - микробизнесов внутри компании - идеи нужно искать во внешнем мире, в мире предпринимателей и стартапов, в том числе в смежных сферах. Для нас умение работать со стартапами - это вопрос эффективности и конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время, никто из них не готов быть предпринимателем. В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому что стартаперы еще не обладают должными навыками: не умеют руководить проектом, считать экономику, не знают юридических тонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадач крупных компаний - помочь стартаперам обрести эти навыки, сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходить не за деньгами, а за масштабом. По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, что у них чаще всего не бьется юнит-экономика. У них есть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба. Наша задача - дать им масштаб, поэтому в апреле этого года на День космонавтики мы запустили первый набор в StartupDrive - акселератор для стартапов. В отборе участвовали 200 компаний, финалистами стали 5 российских стартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок, такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Две компании - Cartaxi и Rent-a-ride - мы планируем в скором времени интегрировать на нашу платформу.

StartupDrive 2.0: открытый набор

StartupDrive от «Газпром нефть» запустил набор во вторую акселерационную программу для стартапов в сферах логистики, грузоперевозок, онлайн-услуг для водителей, каршеринга, инфраструктуры автозаправочных станций и технологий ритейла, а также других продуктов, смежных с транспортным рынком.

Отбор в программу открытый, потенциальные участники могут подать заявку через официальный сайт www.startupdrive.ru . Открытый набор в программу пройдет при поддержке Disruptive.vc и завершится 20 декабря 2019 года. Результаты отбора станут известны 24 января 2020 года. Трехмесячный интенсив пройдут 10 стартапов.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждем от участников акселератора как минимум MVP. Для нас важно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобы потребность, которую этот MVP закрывает, была подтверждена пользователями. То есть у них должны быть подтвержденные продуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты. На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапу доработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшить его бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходу на рынок - долгий процесс.

Нам интересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развития нашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимся к горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентам новые смежные услуги, не связанные напрямую с сетью заправок. Акселерационная программа дает понимание, насколько продукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершения первой акселерационной программы стало понятно, что формат удачен для компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, наша цель - масштабирование стартапа, а не инвестирование в него, хотя я не исключаю такую возможность, если нам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусе и наших сотрудников, развивая внутреннее предпринимательство. Люди начинают шире смотреть на вещи, на клиента и его потребности, начинают видеть возможности для удовлетворения этих потребностей.

3.

Долгосрочное партнерство, например в качестве миноритарного акционера. Компания даст стартапу ресурс: клиентскую базу или специальные условия сотрудничества.

Интервью директора по региональным продажам Газпром нефти Александра Крылова

Как развивается заправочная сеть Газпромнефть на российском рынке?

Скажу без преувеличения, что на текущий момент наша компания управляет одной из наиболее эффективных и развитых сбытовых сетей в России. За 2012 г Газпром нефть стала крупнейшим поставщиком светлых нефтепродуктов на отечественном рынке, заняв долю в 21,6 %. Одно из ключевых направлений работы компании - развитие розничной сети АЗС Газпромнефть, которая насчитывает 1,3 тыс станций в России и СНГ.

Недавно глобальная информационная и исследовательская компания Nielsen провела опрос нескольких тысяч автомобилистов в десятках городов России. Четверть респондентов, отвечая на вопрос «Какая ваша любимая АЗС?», назвали Газпромнефть, и это самый высокий результат среди всех сетей. О доверии потребителей к бренду говорит и число клиентов, участвующих в бонусной программе «Нам по пути» - их уже 3,3 млн.

Об успехе развития сети свидетельствуют не только результаты различных исследований, но и значительный рост продаж сети АЗС, который за последний год по России составил 34 % и достиг 6,6 млн т. Другие производственные показатели также выросли. Продажи бензина достигли 4 млн т, а дизтоплива - 2,4 млн т, то есть увеличились на 26 % и 51 % соответственно.

В результате мы практически достигли стратегических целей 2020 года уже к концу 2012 года, и перед нами встал вопрос о пересмотре стратегии. Ранее мы были нацелены на наращивание масштабов бизнеса и построение сильного бренда сети АЗС Газпромнефть. Эта фаза уже пройдена. В основе новой стратегии лежит рост эффективности каждой отдельной АЗС и сети в целом. Для достижения новых амбициозных целей был разработан проект реорганизации сбытового бизнеса компании.

Расскажите о проекте реорганизации и его целях подробнее…

Реорганизация уже началась и предполагает разделение оптового и розничного бизнеса. Вместо сбытовых предприятий, зарегистрированных по территориальному признаку, появились восемь дочерних компаний. Каждая из них отвечает не за регион, а за вид бизнеса: оптовые либо розничные продажи, контроль качества, транспортировку, хранение топлива, обслуживание корпоративных клиентов.

Главная цель реорганизации - повысить эффективность продаж и корпоративного управления. Мы планируем достичь этого эффекта за счет упрощения и укрупнения структуры продаж. Кроме того, финансовые результаты и эффективность каждого вида бизнеса будет проще отследить. Разделение опта и розницы также соответствует инициативам ФАС, и Газпром нефть первой из нефтяных компаний проводит такую реорганизацию. В итоге мы планируем достичь еще более высоких результатов как в сети АЗС Газпромнефть, так и в оптовом бизнесе.

Как будет устроена новая структура?

Для управления оптовыми продажами Газпром нефть зарегистрировала в Санкт-Петербурге Газпромнефть-Региональные продажи. У этой компании есть четыре филиала-кластера: центральный в Москве, уральский в Тюмени, западно-сибирский в Омске и восточно-сибирский в Кемерове. Газпромнефть-Региональные продажи занимается продажей нефтепродуктов мелкооптовым клиентам и региональной логистикой. Центральный оптовый кластер стал пилотным и начал работу в апреле 2013 г. Уральский и сибирские кластеры начали операционную деятельность с 1 июня 2013 г.

Реорганизация розничных продаж началась в июне 2013 года с объединения предприятий нефтепродуктообеспечения в три кластера: центральный в Санкт-Петербурге, уральский в Екатеринбурге и сибирский в Новосибирске. Таким образом, розничными продажами по всей стране, а значит, и сетью АЗС Газпромнефть будут управлять всего 3 предприятия: Газпромнефть-Северо-Запад, Газпромнефть-Урал и Газпромнефть-Новосибирск. Для клиентов сети АЗС Газпромнефть реорганизация пройдет незаметно - изменится только название предприятия на кассовом чеке.

Ребрендинг станций завершен?

Практически все наши АЗС уже приведены к единому розничному бренду Газпромнефть. Всего в России с 2009 по 2012 г мы построили 95, реконструировали 255 и ребрендировали 462 АЗС. В этом году мы продолжаем реконструкцию приобретенных в столице сетей, ранее работавших под брендами МТК, Моснефтепродукт, Коримос, и планируем завершить ее до конца 2015 г.Всего мы реконструируем 68 АЗС, из которых 33 начнут работать как автоматические, то есть без постоянного присутствия персонала.

Важно, что дело не ограничивается просто сменой вывески. На всех новых АЗС Газпромнефть устанавливается современное технологическое оборудование, которое позволяет обеспечить высокий уровень экологической и промышленной безопасности. На станциях мы контролируем качество воздуха и состояние почвы. Они оснащены автоматическими системами пожарной сигнализации и пожаротушения, очистными сооружениями ливневой канализации, системами рекуперации паров, двустенными резервуарами, не допускающими попадания нефтепродуктов в грунт.

Как развивается заправочная сеть в странах СНГ?

Наши АЗС работают в Таджикистане, Украине, Кыргызстане, Казахстане и Беларуси. Каждый рынок индивидуален. Например, в Киргизии завершилось формирование сети (эксплуатируется 116 станций под брендом Газпромнефть), и мы максимально сосредоточились на повышении уровня сервиса и качества услуг. Активно развивается сеть в Казахстане. В этой стране приобретена и построена 41 станция. В Таджикистане у нас работает 25 заправок, в Беларуси - 40. В этих странах количество АЗС также вырастет.

В прошлом году мы вышли на украинский розничный рынок нефтепродуктов, используя схему франчайзинга. Сейчас на трассе Киев-Одесса работают четыре АЗС под брендом Газпромнефть, которые соответствуют единым стандартам и требованиям нашей сети. Наши специалисты регулярно проверяют качество топлива и уровень обслуживания на украинских АЗС Газпромнефть. При этом мы изучаем возможность создания собственного сбытового предприятия и собственной сети заправок в этой стране.

Кстати, если говорить о развитии сети, то хотелось бы узнать, насколько успешен вывод на рынок сопутствующей продукции?

Если говорить в целом, то выпуск товаров под собственной торговой маркой и продажа их на АЗС - это одна из важных тенденций развития сопутствующего бизнеса. Такие товары становятся инструментом продвижения розничных брендов. В то же время компания может строго контролировать их качество, обеспечивать постоянное наличие в магазинах и оптимальные розничные цены.

Газпром нефть выпускает товары под двумя собственными торговыми марками - «Сеть АЗС Газпромнефть и бренда премиального топлива G-Drive. При этом я хочу особо подчеркнуть, что «Газпром нефть» разработала стратегию, согласно которой продажа сопутствующих товаров на заправках не только сделает сеть АЗС более привлекательной для клиентов, но и станет эффективным розничным бизнесом. К 2020 году доля продаж нетопливных товаров и услуг должна вырасти в несколько раз, а доход от сопутствующего бизнеса - покрыть значительную часть операционных затрат розницы. Основания для такой стратегии есть: в 2011 году выручка от реализации сопутствующих товаров и услуг на АЗС Газпромнефть в России увеличилась на65%, в 2012 году- еще на 49%.

Насколько успешно продвигаете брендированное топливо?

Сегодня бензин премиум-класса G-Drive 95 реализуется по всей России. На тех АЗС, где он продается, его доля в продажах 95.го бензина составляет 30 %. Высокие результаты продвижения этого топлива позволили нам вывести на рынок G-Drive с октановым числом 98. Его продажи стартовали в марте 2013 года в Екатеринбурге и Свердловской области. Также в этом году торговая марка премиального топлива G-Drive получила премию Бренд года/EFFIE.2012, которой награждаются наиболее успешные проекты в области создания и продвижения брендов в своих продуктовых категориях. Еще одним важным этапом продвижения топлива G-Drive стало заключение соглашения о стратегическом партнерстве с Nissan. Для нас это было важным решением, по итогам которого «Газпром нефть» стала эксклюзивным поставщиком топлива G-Drive для первой заправки автомобилей Nissan. Только за год мы заправим топливом нового поколения порядка 50 тыс. машин, произведенных на заводе в Санкт-Петербурге, причем, открыв бензобак, владелец сразу увидит наклейку «Nissan рекомендует топливо G-Drive».

Каков объем реализации газомоторных топлив в 2012 году? И сколько в настоящий момент у компании станций, реализующих газ?

Сжиженного углеводородного газа (СУГ) - более 93 тыс. т, а компримированного природного газа (КПГ) - около 8 тыс. т. Сейчас в России доля потребления СУГ и КПГ в структуре моторных топлив относительно небольшая и не превышает 4 %.

В перспективе до 2020 г потребление СУГ может расти примерно теми же темпами, что и потребление жидкого моторного топлива. Что касается КПГ, то основной потенциал его потребления сосредоточен в крупных мегаполисах, особенно в Москве и Петербурге. Потребление КПГ к 2020 г может вырасти в 10 раз от текущего уровня, то есть примерно до 4 млрд м3 в год.

Через сеть АЗС Газпромнефть СУГ реализуется в Московской, Тверской, Нижегородской, Омской, Свердловской, Кемеровской, Новосибирской областях, на юге Тюменской области, в Северо-Западном регионе и Краснодарском крае. На 89 наших станциях можно заправить автомобиль газом. 85 станций продают СУГ и 4 - КПГ. Мы планируем вводить в эксплуатацию многотопливные автозаправочные комплексы (МАЗК) - с бензином, дизелем и газомоторным топливом. Первый такой МАЗК Газпромнефть открылся в конце 2012 г в Санкт-Петербурге. Еще несколько МАЗК откроются в Центральном и Северо-Западном регионах, в том числе вдоль федеральных трасс М1 и М10.