Ежегодная оценка

Ежегодная оценка проводится с целью определения коэффициента изменения рыночной стоимости всех входящих в имущественный комплекс активов. Данная корректировка вызвана временными факторами, конъюнктурой и конкуренцией - но, помимо этого, данная процедура проводится и с целью оптимизации налогообложения, для принятия более точных и обоснованных управленческих решений, для учета амортизации.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает Вам ежегодную оценку - процедуру, которая позволит точно установить текущую рыночную стоимость ваших активов, и качественно рассчитать коэффициенты изменения цен. Эксперты работают на представление только достоверной информации - Вы получаете те возможности, с помощью которых сможете сократить издержки, уменьшить расходы и добиться в целом большего, принимая решения, основанные на актуальных данных.С другой стороны, мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество - и предлагаем удобные условия проведения ежегодной оценки .

Что мы понимаем под ежегодной оценкой?

Ежегодная оценка осуществляется путем индексации или прямым пересчетом относительно документально подтвержденных средне рыночных цен. Прямой пересчет является более точным, поскольку он всецело отражает ситуацию на рынке и дает представление об его тенденциях к изменению. Также, при необходимости проведения более глубокого анализа элементов, составляющих имущественный комплекс, эксперты компании «Активные Бизнес Консультации» используют комплексный подход.

В случае изменения первоначальной стоимости элементов имущественного комплекса в сторону дооценки - сумма накопленной амортизации неизменно увеличится. Следовательно, произойдет повышение амортизационных отчислений. В этом и состоит суть ежегодной оценки , поскольку для оптимизации налогообложения и принятия верных решений необходимо постоянно сводить балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности, к действительной рыночной стоимости. Показатели, которые были получены в результате ежегодной оценки , учитываются при разработке бухгалтерской отчетности на начало года.

Ежегодная оценка является основой инвестиционной деятельности, поскольку она также используется для привлечения дополнительных средств. С этой целью проводится нормализация инвестиционных процессов - процедура, которая оптимизирует структуру вложений.

Проведение ежегодной оценки связано с переоценкой элементов имущественного комплекса (когда первоначальная стоимость активов увеличивается), либо с недооцениванием (когда первоначальная стоимость активов уменьшается). Разница в результате переоценки относится в добавочный капитал предприятия, но происходит корректировка начисленных ранее сумм амортизации посредством коэффициента (отношение рыночной стоимости активов к балансовой).

Ежегодная оценка включает в себя изучение следующих активов:

Недвижимость;

Машины и оборудование;

Транспортные средства;

Производственный инвентарь и инструменты;

Резервные элементы имущественного комплекса, а также элементы, которые подготовлены к списанию.

Цели ежегодной оценки:

Привлечение инвестиций, в том числе и для определения стоимости залога при кредитовании;

Реализация отдельных элементов имущественного комплекса;

Планирование увеличения основного капитала предприятия;

Плавное и справедливое проведение реструктуризации;

Анализ финансового состояния предприятия.

Одной из главных целей ежегодной оценки является сведение балансовой стоимости к рыночной - это оптимизирует налогообложение путем достижения оптимального соотношения налогов на прибыль и на имущество. Для предприятий, которые переживают не самые лучшие времена, ежегодная оценка является привлекательным средством уменьшения ставки налога на активы предприятия за счет снижения стоимости элементов имущественного комплекса. И наоборот, предприятиям, которые достаточно прибыльны и доходны, можно существенно уменьшить налогообложение на прибыль за счет увеличенных амортизационных отчислений - но только в том случае, если после ежегодной оценки стоимость элементов имущественного комплекса будет увеличена.

Методология ежегодной оценки

Наиболее актуальными для задач ежегодной оценки являются затратный и сравнительный подход. Компания «Активные Бизнес Консультации» рассчитывает полную восстановительную стоимость элементов имущественного комплекса исходя из аналогичных объектов, представленных на рынке, по рыночным ценам и тарифам, включая расчет затрат на строительство, транспортировку и монтаж объектов, оплату труда строителей.

Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает на выгодных условиях осуществить ежегодную оценку предприятия - мы тесно работаем с вашим персоналом и в короткие сроки проведем корректировку стоимости. Следует учитывать, что ежегодная оценка не является обычным способом пересчета стоимости - это процесс, в ходе которого наши эксперты также могут выполнить различные услуги по инвентаризации, порядку отображения бухгалтерского учета, разработке оптимальных моделей налогового и финансово обложения. С нами Ваше предприятие откроет для себя новые пути совершенствования и исключения лишних затрат!

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.

Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.

Оценка деятельности как она есть

Ежегодная оценка деятельности персонала - это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?

Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.

Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.

Компетенции для всех

Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы - стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.

Модель компетенций - более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения - корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.

Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.

Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.

Менеджерские компетенции - это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.

Функциональные компетенции - это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.

Компетенции для каждого

Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.

Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».

Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг - удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги - или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).

Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ », который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его - в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму - «Анкету анализа потребности ». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.

«Тем самым, - подчеркивает Евгений Бондаренко, - мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».

Компетенции для ДТЭК

В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели - на 2009 год.

Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.

Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.

«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре-декабре, а оценка результативности и постановка целей - в феврале-марте, - уточняет Евгений Бондаренко. - В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно - в феврале-марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».

На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.

В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень - генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.

В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.

Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!

С 8 декабря на МК «Запорожсталь» стартовала ежегодная оценка персонала. Для запорожсталевцев это абсолютно новая возможность профессионального роста, управления своей карьерой и развития компетенций. Линейные руководители уже обучились методике и основным критериям оценки персонала, а в подразделениях проходят коммуникационные сессии, в ходе которых запорожсталевцы получат исчерпывающие ответы на свои вопросы, касающиеся нового проекта.

«ДМ» обратился к директору по персоналу Андрею Лученко с самыми актуальными вопросами на эту тему.

– Что такое ежегодная оценка персонала?

– Ежегодная оценка персонала - это подведение итогов за год для каждого из нас, каждого подразделения и предприятия в целом. Оценка результатов работы - это оценка степени выполнения сотрудником задач, поставленных в начале года. Одна из основных целей - определить результативность сотрудника по сравнению с его коллегами, вознаградить лучших, определить перспективных работников и зоны их развития. То есть подвести итог уходящего года и определить цели и пути развития на год грядущий. Для каждого сотрудника - это возможность объективно оценить проделанную работу, сопоставить ее с целями, поставленными в начале года, и очертить направления, которые необходимо усилить для повышения личной эффективности. Подчеркнем, что любая оценка является стимулом к развитию своих компетенций, достижению поставленных целей и поиску новых решений.

– Кто попадет в число оцениваемых работников?

Так как оценка персонала на МК «Запорожсталь» стартует в этом году впервые, в число оцениваемых сотрудников войдут только руководители, в подчинении которых работают коллективы, - от директоров по направлениям до мастеров.

– Как происходит оценка персонала и по каким критериям оцениваются работники?

– Ежегодная оценка состоит из двух частей: оценки результатов и достижений сотрудника за год и оценки его компетенций. Основным критерием выступает оценка результатов, которых достиг сотрудник. Оценивается выполнение задач, поставленных перед сотрудником, то есть выполнение персональных целей по КПЭ (картам эффективности). Для тех, у кого не внедрены КПЭ либо отсутствуют карты эффективности, оценка производится по трем качественным критериям: степень реализации целей и задач, качество и экономия ресурсов. Вторым критерием является оценка по компетенциям. Компетенции - это образцы поведения, которые ожидаются от сотрудников. Оценка по компетенциям позволяет определить, насколько поведение, проявляемое сотрудником в рабочих ситуациях, соответствует ценностям компании. Иначе говоря, оцениваются ответственность, эффективность, профессионализм, приверженность стандартам безопасной работы, умение работать в команде, прочее. Механизм проведения оценки персонала простой и понятный. На первом этапе сотрудник проводит самооценку компетенций, заполняет свою «Форму ежегодной оценки» и передает ее руководителю. В свою очередь, руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, формирует цели на следующий год и рейтинг сотрудника на основании полученных оценок. Третий шаг - это диалог руководителя с сотрудником, в ходе которого обсуждаются результаты оценки, сильные стороны оцениваемого работника и перспективы для развития, ставятся цели на следующий год. На четвертом этапе комитет по оценке персонала рассматривает все результаты оценивания, проводит консультации по апелляциям и утверждает итоговые оценки.

– Могут ли оцениваемые сотрудники повлиять на оценку или оспорить ее в случае несогласия?

Оценка персонала - это прозрачная и понятная система оценивания. В рамках оценки происходит встреча руководителя с оцениваемым работником. При этом возможность высказать свое мнение есть как у руководителя, так и у сотрудника. Ценность личной встречи - в том, чтобы обменяться мнениями о том, что получалось лучше, а что хуже, и какие навыки нужно развивать сотруднику для улучшения результатов в дальнейшем. Если в ходе обсуждения оценок работник остался не согласен с результатами (по одному или нескольким критериям), у него есть право подать апелляционное заявление на имя председателя Комитета по оценке. Такое заявление будет рассмотрено на заседании Комитета в присутствии работника.

– Что даст ежегодная оценка персонала запорожсталевцу?

По результатам оценки в подразделении выстраиваются рейтинги, согласно которым все работники ранжируются по категориям-оценкам «А+/А», «В», «В-» и «С». Сотрудников с оценками «А+/А», «В» руководители могут рекомендовать в кадровый резерв структурного подразделения и предприятия. Кроме этого, результаты оценки являются основой для дифференцированного пересмотра заработных плат. Работникам, которые по результатам оценивания получили отметки «В-» или «С», в следующем году необходимо будет прикладывать больше усилий для повышения своей результативности и развития компетенций. Таким образом, устанавливается прямая связь между индивидуальными результатами работы, поведением сотрудника и размером его заработной платы.

– Спасибо за интервью.

«Человек на своем месте»… Для нас такой подход к использованию потенциала каждого сотрудника - норма. Чтобы выявить способности людей и определить перспективы их развития, мы применяем самые современные методики. Самое главное, оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех остальных HR-процессов. Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает нам прицельно развивать людей и своевременно продвигать их по карьерной лестнице.

Основа управления персоналом ДТЭК - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал человека (рис. 1 ).

Рис. 1. «Трехмерная» модель оценки

Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Поэтому в нашей компании оценка - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 2 ): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Рис. 2. Модель управления персоналом ДТЭК

За проведение оценки персонала в нашей компании отвечает департамент по развитию персонала корпоративного центра и соответствующие подразделения на предприятиях. Департамент по развитию персонала состоит из четырех отделов:

1) оценки и развития персонала;
2) дистанционного обучения;
3) управления кадровым резервом;
4) Академии ДТЭК.

Основной целью департамента является создание и управление системой оценки и всестороннего развития персонала компании, а основными задачами :

• разработка и реализация процедур оценки;
• создание обучающих программ;
• координация процесса развития сотрудников;
• консультирование и помощь работникам других подразделений в выполнении их планов развития.

При реализации своих задач департамент активно взаимодействует с другими подразделениями компании - не только в сфере управления персоналом, но и на производственных направлениях.

В процессе разработки механизмов оценки и развития персонала были разработаны и утверждены внутренние регламенты (необходимые положения, инструкции, приказы и т. д.), которыми департамент руководствуется в своей деятельности.

Основной вид оценки в ДТЭК - ежегодная оценка деятельности , которая проводится в начале календарного года (после получения данных о результатах деятельности компании за предыдущий год), что позволяет произвести расчет уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), установленных для сотрудников в отчетном периоде. При этом используются такие технологи, как интервью, оценочное интервью, определение КПЭ, анализ нормального распределения.

Ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:

• прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
• сбалансированность показателей оценки;
• ясность критериев оценки;
• конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
• согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.

Для оценки деятельности сотрудников используются специально разработанные формы: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов, которые различаются по содержанию и целям использования.

Оценка на этапе подбора персонала

Экономический кризис 2008–2009 годов не привел к значительным изменениям на рынке труда: поток резюме как до, так и во время кризиса был достаточно плотным, да и качество подготовки кандидатов практически не изменилось. Конечно, по мере укрепления имиджа компании ДТЭК как лучшего работодателя усиливается интерес со стороны специалистов из других городов. Чтобы в сложившихся условиях удовлетворить потребности компании в высококвалифицированных специалистах, мы используем процедуру оценки на этапе отбора наилучших кандидатов.

Процесс заполнения открывшихся вакансий состоит из нескольких этапов:

1. Получение заявки от внутреннего заказчика , в которой содержится подробное описание требований к кандидату на открывшуюся вакансию.
2. Работа сотрудников отдела подбора и адаптации по данной заявке:
   • проведение телефонных переговоров и личных интервью;
   • тестирование отобранных кандидатов (дополнительная информация помогает руководителю принять правильное решение);
   • оценка соответствия кандидатов общим корпоративным требованиям и заявленным заказчиком критериям;
   • формирование группы кандидатов по результатам отбора (обычно заказчику представляется не менее пяти кандидатур).
3. Предоставление отобранных кандидатов внутреннему заказчику . На этом этапе внутренний заказчик отбирает кандидатов, которые показались ему наиболее интересными и подходящими.

Затем проводятся личные встречи и профессиональные интервью с руководителями - непосредственным и вышестоящим. Возможно проведение групповых встреч, во время которых с кандидатом беседуют несколько внутренних специалистов.

Для тестирования кандидатов мы используем:

1. Методику «Профессиональный личностный опросник» (Occupational Personality Questionnaire, ОPQ ) компании SHL. ОPQ дает описание поведения личности в профессиональной среде - оценивает вероятность определенного типа поведения человека в различных рабочих ситуациях. Опросник позволяет получить показатели, характеризующие различные аспекты поведения по 30 шкалам, которые сгруппированы по категориям:

• управление людьми;
• управление задачами;
• управление собственным поведением.

По результатам теста заказчик получает полный отчет - по 30 шкалам и трем категориям, а также прогноз возможного поведения кандидата в профессиональной деятельности (фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ приведен на рис. 3 ).

Рис. 3. Фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ

2. Тесты способностей :

• тест для оценки умения логически анализировать вербальную информацию (важно для кандидатов на управленческие позиции);
• тест для оценки умения работать с числовой информацией (представленной в виде графиков и таблиц).

По итогам тестирования руководитель получает полный отчет или (по запросу) более краткий - по отдельным направлениям, шкалам, с необходимой степенью детализации.

Все используемые методики компьютеризированы, что позволяет:

• за короткий промежуток времени быстро обрабатывать большие массивы информации;
• заносить результаты оценки всех сотрудников в базы данных;
• отслеживать динамику изменения показателей для оценки прогресса работников в результате обучения и развития;
• проводить аналитические исследования (по отдельным подразделениям, профессиям, группам работников);
• снизить трудоемкость и себестоимость оценочных процедур и т. п.

Безусловно, в HR-службе неукоснительно соблюдается профессиональная этика: все результаты тестирования - это конфиденциальная информация, без разрешения соискателя она не передается третьим лицам.

Модель компетенций

Основой системы оценки (компетентности и потенциала), обучения и развития персонала в нашей компании является корпоративная модель компетенций.

Под компетенцией мы понимаем качество человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения, необходимое для эффективного выполнения определенной деятельности. Компетенция - это интегральная характеристика, которая может включать в себя:

• знания (владение информацией);
• навыки (умение успешно совершать определенные действия);
• мотивы (стремление к чему-либо) и установки (отношение к чему-либо, личная позиция, вера во что-либо);
• личностные черты (индивидуальные психологические особенности, определяющие способы поведения в различных ситуациях).

Мы выделяем несколько видов компетенций:

1. Корпоративные:
   • задают корпоративные требования ко всем работникам компании;
   • определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;
   • описывают личностные установки и мотивацию человека.
2. Управленческие:
   • описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;
   • определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции.
3. Функциональные:
   • описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Основные особенности корпоративных компетенций: соответствие требованиям конкретной компании, учет специфики конкретного предприятия и «внутренняя универсальность» - уровень развития требуемых компетенций всех сотрудников ДТЭК должны соответствовать корпоративным требованиям.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей нашей компании. В рамках корпоративной модели конкретизируются требования к сотрудникам - выделяются ключевые компетенции :

1. Корпоративные:
   • ориентация на результат;
   • открытость новому;
   • аналитическое и системное мышление;
   • инициативность;
   • ориентация на экономическую целесообразность;
   • сотрудничество.
2. Управленческие:
   • стратегическое видение (только для первого уровня управления);
   • развитие подчиненных;
   • управление исполнением;
   • управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми, человеческими);
   • эффективная коммуникация.
3. Функциональные:
   • ориентация на внутреннего клиента;
   • внутренний консультант;
   • сбор информации и внимательность к деталям;
   • решение проблем;
   • следование стандартам и нормам;
   • управление изменениями;
   • стратегическое видение.

Разработка системы компетенций была только первым шагом на пути перестройки всей системы управления персоналом . Затем необходимо было на базе модели компетенций сформировать все основные HR-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно было провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней. Сегодня, спустя четыре года, каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а менеджеры активно используют новую терминологию и уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Ежегодная оценка персонала

Начиная с 2006 года, в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности работников (Performance Appraisal ), которая включает в себя такие этапы (рис. 4 ):

• оценка компетенций;
• оценка результативности;
• составление плана развития (корпоративного минимума);
• постановка новых целей.

Рис. 4. Цикл ежегодной оценки деятельности

Процедурой оценки эффективности работников предусмотрены следующие этапы:

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отдел оценки составляет расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем отображены 1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие, а также 2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия (всего таких этапов около 40).

2. Уведомление о начале процедуры оценки. С корпоративного портала мы рассылаем работникам сообщения, в которых указываются сроки проведения оценки.

3. Самооценка компетенций. Каждый сотрудник, пользуясь нашими инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:

• определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;
• оценивают достижения целей за отчетный период;
• составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

• результаты самооценки компетенций;
• примеры проявления оцениваемых компетенций;
• уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности. Процент выполнения планов развития в компании высокий.

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел оценки и развития компании. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о:

• премировании;
• пересмотре зарплаты;
• зачислении в кадровый резерв;
• повышении в должности.

Затем данные (оценка уровня развития компетенций и степени достижения поставленных целей) передаются в отдел управления компенсациями и льготами. На основании этого проводится премирование сотрудников и пересмотр окладов - в соответствии с принятой в компании Политикой оплаты труда.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел - «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности»

Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности»

Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

Оценка потенциала менеджеров

Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития» , ЦОиР (Assessment and Development Center ). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки - до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже - 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит - очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития.

Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre:

• оплата оценки отдельных сотрудников;
• приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании - ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.

Мы выбрали второй вариант, что позволило компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой - тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. В статье «Система управления персоналом ДТЭК» мы уже рассказывали о принципах формирования кадрового резерва. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь.

Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно:

1. Сначала была разработана корпоративная модель компетенций.
2. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра - всего около 150 человек (10 ассессментов).
3. Только после того, как мы убедились, что эта методика нам подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) мы выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.).
4. Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ДТЭК собственными силами. Наши ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы.

Сегодня ЦР - неотъемлемая часть системы управления персоналом ДТЭК; его ресурсы позволяют нам оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры.

Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента - три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР - 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала - два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной - три года).

Центр оценки и развития

Кто проходит оценку в ЦОиР:

1. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад.
2. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались - они отправляются туда «автоматически».
3. Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством:
   • прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты;
   • остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы.

В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но - ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified1.

Что происходит во время проведения ЦОиР:

I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры - это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки - отмечают проявление поведенческих индикаторов 2, которые описывают наблюдаемую компетенцию.

Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро.

Работу в группе мы начинаем с представления участников и ассессоров. Затем оцениваемым людям предлагаются различные упражнения - как групповые, так и индивидуальные. С большим интересом - можно сказать, с азартом, участники ЦОиР играют в интеллектуальную викторину (по типу известной телепередачи «О, счастливчик!»). Это индивидуальное упражнение, оно проводится в паре: «эксперт - участник». Задача оцениваемого - в течение пяти минут ответить на максимальное количество вопросов викторины. Вопросы распределены по 10 уровням сложности (по шесть в каждом): сложность увеличивается по мере возрастания уровня. Предлагаемые вопросы не выходят за рамки программы средней школы. Участник выбирает их самостоятельно - в любом порядке, любого уровня сложности. Сначала проводится разминка - человек может выбрать любые три вопроса (время ответа на них не учитывается, но и баллы за разминку не начисляются). Это помогает человеку понять формат игры, «прощупать» сложность различных уровней, выстроить собственную стратегию. Затем начинается игра «по правилам». За каждый правильный ответ на вопрос участник получает от одного до десяти баллов (их количество соответствует уровню сложности вопроса). За каждый неправильный ответ на вопрос участник теряет от одного до десяти баллов (также в соответствии с уровнем сложности вопроса). Таким образом, человек может закончить игру с отрицательным сальдо ответов. В среднем участники «зарабатывают» за викторину 47 баллов. После окончания упражнения оцениваемые сотрудники совместно с ассессорами обсуждают результаты игры. Оценивая выполнение этого упражнения, эксперты обращают внимание не столько на эрудицию, сколько на амбициозность участника, его способность выстраивать стратегию и тактику деятельности, отношение к своим результатам - достижениям и ошибкам, победе и поражению. Полученная информация дает возможность оценить компетенцию «ориентация на результат» . В процессе ЦР используется несколько командных игр. Например, придумать и сделать (с помощью простейших канцелярских принадлежностей) «корпоративный герб» для условного холдинга «Агроинвест» и пр.

II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы.

Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении ). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса - эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса - длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты - не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут - час.

III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь - это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития.

Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития.

За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании.

Самая сложная часть методики ЦОиР - упражнения (индивидуальные и групповые):

• их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента);
• очень высока трудоемкость разработки;
• их постоянно нужно обновлять.

Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года).

На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру - в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат.

По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе - риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам.
___________
1 Overqualified (англ .) - «излишне» квалифицированные, то есть обладающий бόльшим объемом знаний, навыков и/или опыта, чем необходимо для выполняемой работы.
2 Поведенческие индикаторы - описание конкретных действий, поведенческих реакций и т. д., свидетельствующих о наличии у испытуемого оцениваемой компетенции.

• Оценка персонала, ассессмент

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться. Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

• Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
• требовать конкретных формулировок;
• критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
• контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
• выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
• ставить четкие сроки, желательно с запасом;
• если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
• не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
• прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
• учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

• Пунктуальности и исполнительности;
• последовательности и завершенности;
• постоянного порядка на рабочем месте;
• чинопочитания;
• качественного выполнения рутинной работы;
• ведения дипломатических переговоров;
• умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.