İstehlak bazarında fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün iqtisadi tənəzzül şəraitində müştəri loyallığının qorunması xüsusilə vacib olur. Regionda öz istehsal bazası olan Sibir yanacaq bazarının ən böyük oyunçularından biri Qazprom Neft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsidir (GPN). Omsk, Novosibirsk, Kemerovo vilayətlərində geniş şəkildə təmsil olunur və şirkət qonşu bölgələrdə də fəal inkişaf edir. “Qazprom Neft” PJSC-nin regional satış direktoru Aleksandr Krılov yanacaq bazarında alıcını necə saxlamaq, rəqabət və marketinq xərcləri haqqında danışıb.

- Neçəyə Keçən il yanacaq bazarında artan rəqabət?

Böhranda rəqabət həmişə artır, satıcı bazarı alıcı bazarına çevrilir. Oyunçular daha aqressivdirlər və qiymət siyasətinin köməyi ilə müştəri qazanmağa çalışırlar.

Bölgələrdən keçsəniz, bu və ya digər yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsinin üstünlük təşkil etdiyini görə bilərsiniz. Məsələn, Omsk, Novosibirskdə GPN yanacaqdoldurma məntəqəsi şəbəkəsi, Altay diyarında - Rosneft üstünlük təşkil edir. Ərazilərin iri korporasiyalar arasında bölünməsi hissi yarana bilər. Müəyyən bir bölgədə şəbəkəni tanıtmaq qərarına gələrkən nəyi rəhbər tutursunuz?

Bizim yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəmiz öz yanacağını satır, ona görə də Qazprom Neftin neft emalı zavodlarının yeri bizim üçün birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. Onlardan ən şərqi Sibir Federal Dairəsinin yanacaqdoldurma məntəqələrini benzin və dizel yanacağı ilə təmin edən Omsk Neft Emalı Zavodudur. Bu zavod ölkənin ən güclü və müasir zavodlarından biridir və biz də öz növbəmizdə şəffaf logistika sxemi və çatdırılmanın hər mərhələsində nəzarət sayəsində yanacaqdoldurma məntəqələrinin müştərilərinə yanacaq verilməsinin zavod keyfiyyətinin təhlükəsizliyinə zəmanət verə bilərik.

Ötən il “Qazprom Neft” yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi ilə Altay Respublikasına daxil olub və Krasnoyarsk diyarında mövcudluğunu artırıb. Niyə bu xüsusi bölgələr?

Biz həm Krasnoyarsk diyarını, həm də Altay Respublikasını inkişaf üçün perspektivli hesab edirik. 2015-ci ilin sonunda biz Krasnoyarsk diyarında 14 stansiya icarəyə götürdük və indi onların effektivliyini qiymətləndirməliyik. Altay Respublikası daxili turizmin ən populyar bölgələrindən biridir. Qonşu rayonlardan və hüdudlarından kənardan yerli istirahət mərkəzlərinə gələn avtomobil sürücülərinin axını ildən-ilə artır. Demək olar ki, biz müştərilərimizin tələbatını ödəyirik, çünki şəxsi avtomobilinin sükanı arxasında yüzlərlə, hətta minlərlə kilometr yol qət edənlər üçün yanacaq və xidmətin keyfiyyəti məsələsi komfortlu səyahətin təminatıdır.

- Şirkət bu gün Sibirdə hansı bazar payına malikdir?

Pərakəndə satış seqmentində - 30%. Hazırda Sibir Federal Dairəsində 390 yanacaqdoldurma məntəqəmiz var.

- Böhran şəraitində, müşahidələrinizə görə, alıcılıq qabiliyyəti azalıb?

İqtisadi inkişaf tempinin ləngiməsi ilə əhalinin ödəmə qabiliyyəti təbii olaraq azaldı və bu, istehlakçı davranışına təsir etməyə bilməzdi. Qiymət faktoru daha əhəmiyyətli hala gəldi, lakin eyni zamanda insanlar keyfiyyəti qiymətləndirməyi öyrəndilər, buna görə də ən aktual olan qiymət və keyfiyyət nisbətidir.

- Əhəmiyyətli endirim elan etmək imkanı yoxdursa, alıcını necə cəlb etmək olar?

Güvənin, məncə. Həddindən artıq endirim o deməkdir ki, siz ilk növbədə qiyməti çox yükləmisiniz. Sadiqlik proqramı çərçivəsində müştərilərimizə qaytardığımız bonuslar seçim və etibara görə bir növ minnətdarlıqdır. Və bu rəqəmlər birbaşa mütənasibdir: bizdən nə qədər çox alsanız, bir o qədər qənaət etmiş olursunuz.

2016-cı ilin əvvəlindən siz loyallıq proqramı platformasını yenilədiniz və bir çox şirkətlər öz müştərilərinə sadiqlik kartları verirlərsə, siz onları satmağa qərar verdiniz. Hansı şərtlər müştəriləri cəlb edir?

Bir ay yarım ərzində biz bir milyondan çox yeni "Yolumuzda" bonus kartı satdıq və onları almaq istəyənlər getdikcə daha çox olur, bəzi yerlərdə hətta kəsirimiz var ki, biz onu dərhal ödəyirik. . Millərin biletə çevrilməsinin həmişə asan olmadığı aviaşirkətlər kimi loyallıq proqramlarından fərqli olaraq, bonuslarımız istənilən vaxt mal və xidmətlərə çevrilə bilən real pullardır. Prinsip belədir: siz pul xərcləyirsiniz, biz onun bir hissəsini sizə bonus kimi qaytarırıq, bunun üçün siz həm yanacaq, həm də yanacaqdoldurma məntəqələrimizdə mal və xidmətlər ala bilərsiniz.

Bazarda yeganə biz deyilik, vəziyyət tamamilə bazardır, müştəri bütün təkliflər arasından seçim edir. İnsan kart alanda biz dəqiq bilirik ki, proqramımıza tələbat var. Bir ayda bir milyon kart alınıbsa, deməli, o da məşhurdur. Və təbii ki, alış faktı o deməkdir ki, həmin şəxs kartdan istifadə edəcək. Həmin milyonun 85%-i artıq yeni kartla alış-veriş edib.

Son bir il ərzində biz kartlar üzrə 6 milyard rubldan çox pul qaytardıq. bonuslar şəklində. Sadiqlik bizə baha başa gəlir. Ancaq digər tərəfdən, müştərilər mifik deyil, real faydalar yaşadılar.

-Bonus proqramı qazanc gətirir, yoxsa marketinq xərclərini silirsiniz?

Siz bizim marketinq büdcəmizi çox qiymətləndirirsiniz. Üstəlik, biz başa düşürük ki, yanacaq pisdirsə, yanacaqdoldurma məntəqələrində heç bir qəhvə və bulka sizi cəlb edə bilməz. Qazpromneft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi şirkətin öz neftayırma zavodlarından tədarük olunan yanacağın zavod xüsusiyyətlərinin saxlanmasına zəmanət verir və buna görə də insanlar yanacaq doldurmaq üçün bizə müraciət edirlər. Onlar burada olduqlarına görə niyə onlara başqa bir şey təklif etməyək? Və bu, təkcə gəlirli deyil, həm də biznesin ciddi bir hissəsidir. Düzgün planlaşdırma ilə əlaqəli məhsullar və xidmətlər işçilərin əmək haqqı fondunu tam əhatə etməlidir və bəzi hallarda yanacaqdoldurma məntəqəsi yanacaq olmadan da qazanclı olardı. Nəticələrə gəlincə, iki il ərzində biz bu sahədə demək olar ki, 50% böyümüşük və hətta zarafat edirik ki, Rusiyada “rahat mağazalar” adlanan ən böyük şəbəkələrdən birinə sahibik.

- Bu seqmentin inkişafı üçün hansı planlarınız var? Artıq birgə brend məhsullarınız var.

İndi şəbəkəmizin stansiyalarında üç öz brendimiz altında 200-dən çox məhsul satırıq. Birincisi Qazpromneftdir. Əsasən, bunlar gündəlik tələbatın əsas əlaqəli məhsullarıdır. G-Drive - bizim markalı yanacaqla əlaqəli premium seqmentdən məhsullar. DriveCafé üçüncü brendimizdir. G-Drive enerji içkilərinin satışı baxımından biz bütün rəqibləri çoxdan ötmüşük - ən yaxşı dövrlərdə ayda 80 min qutuya qədər satmışıq. Yanacaqdoldurma məntəqələrimizin rəflərində Red Bull ilə rəqabət aparmağa başladıq. Beləliklə, ortaq bir məhsul hazırlamaq ideyası yarandı və bu, həyata keçirildi. 2015-ci ildə G-Drive üçün Red Bull-un təqdimatı Red Bull ilə birgə brendləşmə üçün qlobal presedent yaratdı və böyük mübahisələrə səbəb oldu. Biz bununla kifayətlənməyi planlaşdırmırıq və yaxın vaxtlarda öz brendimiz altında yeni məhsulları təqdim edəcəyik.

Marketinq xərcləriniz artıbmı? Böhranın təsiri altında şirkət bazarda davranış strategiyasını necə dəyişdi?

Biz ənənəvi fəaliyyətlərimizi, məsələn, yaxşı mükafatları olan müştərilər üçün federal promosyonları saxlamışıq. Keçən həftə biz ölkənin müxtəlif bölgələrindən olan 6 avtomobil həvəskarının Soçiyə iki nəfərlik səyahət aldıqları “Çempion kimi yanacaq doldur!” qış ​​kampaniyasının nəticələrini yekunlaşdırdıq. Onlardan ikisi, yeri gəlmişkən, Sibirlidir.

Bundan əlavə, bildiyiniz kimi, bizim G-Drive premium yanacağının təbliği üçün unikal kanalımız var. Bu motor idmanıdır. 2015-ci ildə Rusiya avtoidman tarixində ilk dəfə olaraq G-Drive Racing komandası nəinki podiuma qalxdı, həm də dözümlülük yarışlarında FIA WEC dünya çempionu oldu. G-Drive Racing layihəsinin uğuru sayəsində biz onun həyata keçirilməsi xərclərini 30%-ə qədər azalda bilmişik. Amma bu, məcburi qənaətlə bağlı deyil. Sadəcə, idman uğurumuz layihəni sponsorlar üçün cəlbedici etdi, gəlir gətirən brendə çevrildi.

- Qiymətləndirmənizə görə, şirkətin pərakəndə satış bölməsi böhrana hazırdırmı?

Hələ 2008-ci ildə başa düşdüm ki, məsələ böhranda deyil, sizin yeni şəraitə uyğunlaşma qabiliyyətinizdədir. Hazırda bazarda nə baş verir? İnsanlar və şirkətlər xərcləri haqqında son dərəcə şüurlu olurlar. Ən yaxşısını ən yaxşı qiymətə seçirlər və bütün mövcud təklifləri həqiqətən təhlil edirlər. Ya alıcıya rəqabətqabiliyyətli məhsul təklif edirsən, ya da o, gedəcək. Bizi tərk etmirlər. Əksinə, əksinə. Bu o deməkdir ki, biz hər şeyi düzgün edirik və çətin iqtisadi vəziyyətdən bir müştəri itirmədən çıxmağa çalışacağıq.

ŞƏXSİ BİZNES

Krılov Aleksandr Vladimiroviç

17 mart 1971-ci ildə Leninqradda anadan olub. 1992-ci ildə LMU (Leninqrad), 2004-cü ildə Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin hüquq fakültəsini, 2007-ci ildə Moskva Beynəlxalq Ali məktəb biznes "MIRBIS", ixtisası üzrə MBA " strateji idarəetmə və sahibkarlıq”. O, həmçinin Stokholm İqtisadiyyat Məktəbində neft biznesi üzrə MBA dərəcəsi alıb.

1994-2005-ci illərdə Rusiya-Kanada BM Petrobuild-də, Şəhər Daşınmaz Əmlak Mərkəzi QSC-də, Alpol QSC-də rəhbər vəzifələrdə çalışıb.

2005-ci ildən “Sibur” MMC-də Satış Direktorluğunun rəis müavini vəzifəsində çalışır. 2007-ci ildə "Qazprom Neft" Neft Məhsullarının Təchizatı İdarəsinin rəisi vəzifəsinə keçib. 2009-cu ilin dekabrından - Qazprom Neft-in regional satış direktoru.

2014-cü ilin oktyabrında o, Ən Yaxşı Kommersiya Direktoru nominasiyasında birinci olmaqla Aristos mükafatını aldı.

ŞİRKƏT PROFİLİ

Qazprom Neft PSC

Əsas fəaliyyəti neft və qaz yataqlarının kəşfiyyatı və işlənməsi, neft emalı, neft məhsullarının istehsalı və satışı olan şaquli inteqrasiya olunmuş neft şirkəti. Şirkətin SPE (PRMS) təsnifatına görə təsdiqlənmiş karbohidrogen ehtiyatları 1,44 milyard ton neft ekvivalentinə bərabərdir ki, bu da "Qazprom Neft"i dünyanın 20 ən böyük neft şirkəti ilə bərabər tutur.

“Qazprom Neft”in strukturuna Rusiyada, yaxın və uzaq xaricdə 70-dən çox neft hasilatı, emalı və marketinq müəssisəsi daxildir. Şirkət hasil edilən neftin təxminən 80%-ni emal edir. Neft emalı baxımından Rusiyada üç ən böyük şirkətdən biridir, hasilata görə isə dördüncü yerdədir. Şirkət Rusiyanın ən böyük neft-qaz regionlarında: Xantı-Mansiysk və Yamalo-Nenets Muxtar Dairələrində, Tomsk, Omsk, Orenburq vilayətlərində fəaliyyət göstərir. Əsas emal müəssisələri Omsk, Moskva və Yaroslavl vilayətlərində, eləcə də Serbiyada yerləşir. Bundan əlavə, “Qazprom Neft” İraq, Venesuela və digər ölkələrdə hasilat layihələri həyata keçirir. Qazprom Neft məhsulları 50-dən çox ölkəyə ixrac edilir və öz paylayıcı şirkətləri şəbəkəsi vasitəsilə Rusiya Federasiyasının hər yerində və xaricə satılır. Şirkətin yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsinə Rusiya, MDB ölkələri və Avropada təxminən 1,75 min stansiya daxildir.

Müsahibəni Alina İlyina aparıb

Avtomobil yanacaqlarının pərakəndə satışı bazarında hazırda vəziyyət necədir?

Deyərdim ki, vəziyyət asan deyil. Bazar dəyişdi: keçən ilin sonundan etibarən atipik davranır. Məhz pərakəndə satış üçün həmişə ən sərfəli olan dövr idi - və bunlar sonuncu və ilk rüblərdir - bu il marja zirvəyə çatdı. Eynən. İlk, ən çətin rübdə də pərakəndə satışda itkimiz olmayıb. Amma biz də, düzünü desək, az da olsa qazandıq. Mən hazırkı vəziyyəti daha çox səfərbərlik üçün səbəb və bir növ sınaq kimi qiymətləndirirəm. Bu səbəbdən biz satış biznesinin təşkili modelini elə dəyişdik ki, istənilən bazar şəraitində işləmək mümkün olsun.

Nə olub? Bazar niyə bu qədər kəskin dəyişdi?

Bazar ilk növbədə neft məhsullarının miqdarına görə dəyişir. Bu il bazarda məhsul kiçilib. Niyə belə oldu? Çünki bir neçə faktor eyni vaxtda oynayırdı. Birincisi, vergi manevrinin tətbiqinin növbəti mərhələsinə başlanılıb. Əksər hallarda Rusiya neftayırma zavodları modernizasiyaya məruz qalmış və emal dərinliyini artırmışdır. Amma ölkədə hələ də elə zavodlar var ki, neft məhsullarının ümumi balansında mazutun payı 40%-ə çatır. Onlar üçün yeni bir dövrə kritik oldu - emal faydasız oldu. Daxili bazar üçün istehsalı azaltmağa başladılar. İxrac - istər xam neft, istər dizel - onlar üçün daha sərfəli olub.

Bütün bunlar bir sıra zavodların planlı təmirə və yenidənqurmaya getməsi fonunda baş verdi. Ancaq bazar həcmin planlaşdırılan azalmasına hazır idisə - əvvəlcədən ehtiyatlar yaradıldı və çatışmayan resursun doldurulması üçün tədbirlər görüldüsə, bu əlavə üçün deyildi.

Bazarda daha az məhsul var. Topdan satış qiyməti qalxıb. Pərakəndə satış marjaları çökdü. Yanacağa aksiz vergisinin artırılması vəziyyəti daha da gərginləşdirib.

Sizcə uzunmüddətlidir?

Məncə, bunun davam edib-etməməsinin o qədər də əhəmiyyəti yoxdur. Pərakəndə satışda marjinallıq prinsipcə kiçikdir. Bundan başlayırıq. Məsələn, həm ABŞ-da, həm də Avropada benzinin pərakəndə satış marjası uzun müddətdir ki, 6-8%-i ötmür. Bu, təsadüfidir. Rusiyada keçən il pərakəndə satışda benzin marjası il ərzində orta hesabla 11% təşkil edib. Bu il beynəlxalq standarta yaxınlaşdığımızı deyə bilərik. Ancaq burada marjanın hələ gəlir olmadığını başa düşmək vacibdir. Bu, kobud desək, alış qiyməti ilə son istehlakçıya satış qiyməti arasındakı fərqdir. O, yanacaqdoldurma məntəqəsinin çəkdiyi bütün birbaşa və dolayı xərcləri “qoruyur”. Ən yaxşı halda 2-2,5% pərakəndə biznesin mənfəətinə keçir. Bu, EBITDA marjasından danışırıqsa.

Təbii sual yaranır: bu 2% neft şirkətinin öz pərakəndə satış şəbəkəsinin inkişafına sərf etdiyi pula və səyə dəyərmi? Yenə də pərakəndə satış VIOC-ların əsas işi deyil.

Biz özümüzə bu sualı vermirik. Başa düşürsünüz, davamlı istehsalımız var. Satış yoxdursa, istehsal dayanır. Öz pərakəndə şəbəkəmiz isə, ilk növbədə, zəmanətli satış kanalıdır. Amerikada neft şirkətləri yenicə belə qənaətə gəldilər ki, 2% öz pərakəndə satış şəbəkəsini saxlamaq üçün səbəb deyil. Buna görə də, sonda öz pərakəndə satışlarını tərk etdilər. Amma onlar bunu ödəyə bilərdilər. Çünki onlar satış nöqtələrinin sahibləri ilə uzun, on illik müqavilələr bağlayaraq daimi satışa zəmanət verə bilərlər.

Amma Avropada vəziyyət başqadır. Daha sərt antiinhisar tənzimlənməsi var. Məsələn, Avropa İttifaqında dilerlərə yanacağın tədarükü üzrə eksklüziv müqavilələrin müddəti, xatırladığım qədər beş il ilə məhdudlaşır. Buna görə də, neft şirkətinin özünün daimi təchizatını təmin etmək üçün stansiyalara sahib olması lazımdır. Carrefour və Tesco kimi iri hipermarketlərin yanacaq bazarına daxil olduğu və onları pərakəndə sektorda gəlirlilikdən faktiki olaraq məhrum etdiyi yerlərdə belə. Neft şirkətləri hansısa formada rəqabət aparmaq üçün öz pərakəndə satış şəbəkələrinin səmərəliliyi ilə ciddi məşğul olmalı idilər.

Rusiyada hansı ssenari sizə daha çox ehtimal olunur?

Mən bütün bazar üçün danışmağa hazır deyiləm. Özümüz üçün həll yolunu daimi satış zəmanəti ilə onun təmin edilməsi ilə bağlı xərclər arasında balans tapmaqda görürük. Bizim vəzifəmiz minimum xərclə maksimum həcmi satmaqdır. Bu problem bir neçə səviyyədə həll olunur. Birincisi, təşkilati və idarəetmə qərarları səviyyəsində. Bu, məsələn, xidmət stansiyaları üçün funksiyaların autsorsinqə ötürülməsi ilə xərclər azaldılır. Və əlavə trafik və gəlir qeyri-yanacaq komponentinin - kafe, mağaza və s. Növbəti səviyyə daha incədir. Xərcləri idarə etmək və əlavə trafik cəlb etmək üçün biz tərəfdaş resursundan istifadə edirik. Növbəti səviyyə rəqəmsaldır. Bu, bütün satışlar üçün vahid texnoloji platformanın yaradılmasıdır. Biz təşkilati və idarəetmə qərarlarının demək olar ki, bütün resursundan istifadə etdik. İndi biz tərəfdaşlarla yaxından işləməyə və satış platforması yaratmağa başlayırıq.

Partnyorlarla işləmək dedikdə nəyi nəzərdə tutursunuz?

Mən öz stansiyalarımızın operativ idarəçiliyinə tərəfdaşları cəlb etməyi nəzərdə tuturam. Yenidənqurmadan sonra biz gəlirliliyi təkcə hər kanalda görmürük. Biz hər bir obyektin - yəni hər bir yanacaqdoldurma məntəqəsinin rentabelliyini görürük. Bir stansiyanın yüksək, digərinin isə aşağı olmasının səbəbləri. Bu, bizə hər bir stansiya üçün optimal iş modelini hesablamaq imkanı verir - yerləşdiyi yerdən, trafikdən və bazardan asılı olaraq. Bunlar gözəl tənzimləmələrdir. Bizim idarəmiz altında mümkün qədər səmərəli fəaliyyət göstərən stansiyalar hovuzu var. Elə stansiyalar var ki, onlar avtomatik rejimə keçsələr, daha səmərəli olacaqlar. Və elə stansiyalar var ki, onların optimal həlli onları operativ idarəetmə üçün tərəfdaşa verməkdir.

Öz stansiyaları hovuzunun idarə olunmasına bu cür yanaşma ümumi qlobal təcrübədir. O zaman Avropanın neft şirkətlərinin getdiyi yol məhz bu idi. Məsələn, BP özü stansiyalarının yalnız üçdə birini idarə edir. Qalan stansiyalar partnyorlar tərəfindən idarə olunur.

Partnyorları necə cəlb etməyi planlaşdırırsınız?

Biz tərəfdaşlarla işləmək üçün üç əsas modeli seçmişik. Stansiya dilerin idarəçiliyinə verilir. Stansiya peşəkar pərakəndə satıcının idarəçiliyinə verilir. Stansiya fərdi sahibkarın operativ idarəçiliyinə verilir. Modellərin hər birinin öz nüansları var. Amma prinsip hamı üçün eynidir. Şirkət gəlir tərəfini - yanacaq təchizatını, tərəfdaş isə xərclər hissəsini - yanacaqdoldurma məntəqələrinin fəaliyyətini idarə edir. Eyni zamanda, tərəfdaş həm nasosun artımında, həm də əməliyyat xərclərinin azalmasında birbaşa maraqlıdır. Çünki onun gəliri ondan asılıdır. 2014-cü ildən pilot layihələr həyata keçiririk. Biz nəticədən razıyıq. Gəlin görək miqyaslaşdırmanın təsiri necə olacaq. İstənilən halda biz bütün stansiyalarımızı tərəfdaşlara ötürmək fikrində deyilik. Yalnız tərəfdaşın bu və ya digər səbəbdən bizdən daha yaxşı idarə edə biləcəyi.

Partnyorların şirkətin xidmət keyfiyyəti standartlarını və məhsulun özünü təmin edə bilməyəcəyi qorxusu varmı? Təəccüblü deyillər ki, yaxşı iş görmək istəyirsinizsə, özünüz edin ...

Biz yanacağın və xidmətin keyfiyyətinə nəzarəti özümüzdə saxlayırıq. Heç müzakirə olunmur. Bütün tərəfdaşlar ciddi bir şərtə tabedirlər - onlar bizim daxili əməliyyat standartlarımıza uyğun olmalıdırlar.

“Qazpromneft” yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi brendi altında fəaliyyət göstərən bütün stansiyalar bizim tərəfimizdən eyni şəkildə, vahid korporativ standarta uyğun idarə olunur. Onları kimin idarə etməsindən asılı olmayaraq - biz və ya tərəfdaş.

Daha bir sual yaranır: şirkət “köməkçi biznesin idarə edilməsi” üzrə çox yaxşı inkişaf etmiş bir səriştəyə malikdir və özünün uğurlu qeyri-yanacaq brendinə malikdir. Niyə peşəkar pərakəndə satıcıya ehtiyacınız var? Burada ziddiyyət və ya hətta maraqların toqquşması varmı?

Heç bir ziddiyyət yoxdur. Bir-birini tamamlayan iki hekayə var. Sənayedə fəaliyyət göstərən peşəkar pərakəndə satıcı, hər halda, mağazanın işini təşkil etmək baxımından neft şirkətindən daha çox imkan və səriştələrə malikdir. Stansiyada malların tədarükünü keyfiyyətcə dəyişə bilər. Bu isə əlavə trafik və satılan məhsulun əlavə litrləridir. Biz bütün stansiyaları pərakəndə satış müəssisələrinin rəhbərliyinə vermirik. Yalnız yeri yanacaqdoldurma məntəqəsindəki mağazanı geniş çeşiddə məhsullar, o cümlədən təzə məhsullar ilə “rahat mağaza” formatına çevirməyə imkan verənlər. Biz bunu özümüz edə bilərik. Sual niyə belədir. Peşəkar bunu daha yaxşı və daha az xərclə edəcək. Bu birincidir.

Beləliklə, siz hesab edirsiniz ki, yanacağın pərakəndə satışında gələcək biznesin qeyri-yanacaq komponentinin inkişafındadır?

Yanacaqla əlaqəli olmayan biznes şəxsi işdir. Əsas hekayə başqa yerdədir. Söhbətə onunla başladıq ki, yanacağın pərakəndə satışı aşağı gəlirli biznesdir. Onun gəlirliliyi birbaşa şirkətin xərcləri necə səmərəli idarə etməsindən asılıdır. Buna görə də, gələcək - bu, göz qabağındadır - xərcləri bir neçə dəfə azaltmağa imkan verəcək bir həll üçün. Və inanıram ki, belə bir həll var - bu, satış platformasıdır. Bizim istehsalçımız var - neft şirkəti. Məhsul var. İstehlakçı var. Doldurma yeri var. Tərəfdaşlar və digər maraqlı tərəflər var. Haqqında danışdığım platforma bazar iştirakçılarından hər hansı birinin ehtiyac duyduğu həlli anında aldığı rəqəmsal platformadır. İstehlakçı məhsulu müəyyən şərtlərlə alır. Tərəfdaş - stansiyanın idarə edilməsi üçün müqavilə. Üçüncü tərəf yanacaqdoldurma məntəqəsi - yanacaq tədarükü üçün müqavilə. Və sair. Və neft şirkəti - platformanın sahibi - satış alır. Eyni zamanda, həcmlər çoxalır - əməliyyatların sürəti və sayına görə. Və xərclər minimaldır.

Satış platformasının biznes komponentinin bütün əsas komponentlərinə sahibik. Əslində, bunlar bizim bütün biznesimizdir - təkcə pərakəndə deyil, həm də kiçik topdansatış, korporativ satış, çatdırılma, saxlama, daşıma və keyfiyyətə nəzarət. Texnoloji komponentlə daha çətindir - axırda rəqəmsal texnologiyaların avtomatlaşdırılması və nüfuzetmə dərəcəsi çox yüksək olmalıdır. Amma biz artıq bunun üzərində işləyirik.

Belə ki. Biznes və texnologiya komponentlərini vahid ekosistemdə birləşdirən və xarici dövrədən ona çıxışı təmin edən kimi biz satış platforması yaradacağıq. Biz onu yaratdıqdan sonra bazarın mənzərəsini dəyişəcəyik. Mən buna əminəm. Çünki bu, xərclərə nəzarətin tamamilə fərqli səviyyəsidir. İndi əlçatmaz.

Neft” hər birində yanacaqdoldurma məntəqələri və çən parkları şəbəkəsi olan 14 regional “qız”la məşğul idi. Şirkətlər bir anda hər şeylə məşğul olurdular: neft bazalarından kiçik həcmli topdansatış tədarükü, neft emalı zavodlarından iri istehlakçılara birbaşa satış, yanacaqdoldurma məntəqələrində neft məhsullarının və əlaqədar məhsulların pərakəndə satışı. Bir "qızda" topdansatış biznesi yaxşı inkişaf etdi, birində pərakəndə satış, əksinə, hər bir işin ayrı-ayrılıqda nə qədər qazanc gətirdiyini başa düşmək mümkün deyildi: qazanc qazan üsulu hesab olunurdu, Alexander Krylov deyir. , Qazprom Neft-in regional satış direktoru. Onun sözlərinə görə, vəzifə “Qazprom Neft”in regionlardakı törəmə müəssisələrinin idarəedilməsi imkanlarını təkmilləşdirmək və biznesi bir neçə müstəqil bölməyə bölmək olub: pərakəndə, topdansatış və kiçik topdansatış.

Yenidənqurma layihəsi 2010-cu ildə başlayıb və altı il davam edib. 2015-ci ildə satış biznesinin EBITDA-sı 34,5 milyard rubl təşkil edib. Bu, 2010-cu illə müqayisədə üç dəfə çoxdur. Lakin bu artım şirkətə baha başa gəlib.

dövlət daxilində dövlətlər

Qazprom Neft-in törəmə müəssisələri ölçülərinə görə müxtəlif idi: Qazprom Neft-Altay və ya Noyabrsknefteprodukt hər birində təxminən 200 nəfər (xətt işçiləri daxil olmaqla), Kemerovo və Omsk müəssisələrində isə 1500-2000 nəfər işləyirdi. Hər yerdə öz mühasibat və vergi uçotu sistemi var idi; bir CEO-nun bir müavini, digərinin isə 12 müavini var idi və ya heç yoxdur; bir bölgədə bir menecer pərakəndə satışa cavabdeh idi, digərində heç kim, üçüncüsü isə yanacaqdoldurma məntəqələrində loyallıq proqramlarına və promosyonlara böyük topdansatış departamenti nəzarət edə bilərdi.

Yanacaqdoldurma məntəqələrinin müdirləri hər cür alver edirdilər: bir yerdə bütün rəflər araqla, bir yerdə piknik manqalları ilə dolu idi, haradasa yanacaqdoldurma məntəqələrində benzindən başqa heç nə satılmırdı. Neft bazalarının direktorları da öz qaydalarını qoyurlar.

“Qazprom Neft”in bir Sibir “qızı”nda hər şeyi baş direktorun birinci müavini idarə edirdi: neft anbarlarında daşınma, yanacaqdoldurma məntəqələrinə saqqızın çatdırılması və maliyyə. Krılov deyir ki, Moskvadan istənilən sual ona ünvanlanıb, baxmayaraq ki, müvafiq rəhbərə göndərilməli idi.

İlk addım bütün bu şirkətləri birləşdirmək idi: eyni prosesləri, mühasibat sistemlərini və KPI-ləri tətbiq etmək. 2010-cu ildən 2012-ci ilə qədər şirkət törəmə müəssisələrini təmizlədi. Eyni zamanda, kiçik "qızlar", xüsusən Altay və Kaluqa, böyük olanlara bağlandı. 2012-ci ilin sonuna qədər regional törəmə müəssisələrin sayı 11-ə endirildi.

Baş direktor və yeddi müavin

2013-cü ilə qədər törəmə müəssisələrdə bütün idarəetmə komandası dəyişdi. 2007-ci ilə qədər şirkətdə işləyən direktorlardan indi yalnız biri qalıb. Vahid törəmə şirkətlərdə hər bir baş direktor yeddi müavin aldı: topdansatış, pərakəndə satış, texniki məsələlər, iqtisadiyyat və maliyyə, təşkilati məsələlər, korporativ müdafiə və biznesin inkişafı üzrə. Menecerlərin 40%-i bazardan işə götürülüb.

Neft bazalarında məhsulun uçotu, xidmət keyfiyyəti və təhlükəsizliyi üzrə vahid standartlar mövcuddur. Rejissorlarını çərçivəyə salan kimi işdən çıxmağa başladılar. Krılov xatırlayır ki, başdan ayağa təlimatları yerinə yetirməyə hazır olan yeni menecerlər gəldi.

"Bütün törəmə şirkətlər eyni olanda mən CEO-ları törəmə şirkətlər arasında dəyişməyə qərar verdim" deyir. “Əgər direktor yeni yerə gəlibsə və heç nə dəyişməyibsə, deməli idarəetmə modeli düzgün qurulub”. Rotasiya iki dəfə aparıldı, bütün direktorlar orada iştirak etdilər: Novosibirskdən kimsə Moskvaya, Yekaterinburqdan Yaroslavla kimsə getdi. Orta hesabla hər bir direktor üçün rotasiya müddəti bir-iki il çəkdi. Sonra deputatlar rotasiyaya başladılar. Rotasiya işin real vəziyyətini üzə çıxarmağa kömək etdi - məsələn, bəzi törəmə müəssisələrdə birləşmənin yalnız kağız üzərində aparıldığı ortaya çıxdı.

Bölünmə nöqtələri

2013-cü ildə 11 ərazi şirkəti altı biznes bölməsinə çevrildi. Üç əməliyyat şirkəti idarə edən Qazprom Neft Mərkəzi pərakəndə, Qazprom Neft - Regional Satış kiçik topdansatış üçün cavabdeh oldu. Korporativ satışlar Qazprom Neft - Korporativ Satış tərəfindən idarə olunur. Yanacaq yük maşınları və çən fermaları ayrı-ayrı xidmət şirkətlərinə "Qazpromneft-Nəqliyyat" və "Qazpromneft-Terminal"a ayrıldı. Krılova birbaşa hesabat verən tamamilə yeni bir struktur olan "Qazpromneft-Laboratoriya" meydana çıxdı. O, bütün zəncir boyu “Qazprom Neft”in neft məhsullarının keyfiyyətini yoxlayır.

İslahatların nəticələri

Neft məhsullarının pərakəndə satışı 2,5 dəfə (2010-cu ildəki 3 milyon tondan 2015-ci ildə 8,3 milyon tonadək), kiçik topdansatış satışı isə 1,5 dəfə (5,3 milyon tondan 7,1 milyon tona) artıb. Müvafiq məhsul və xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir 13 dəfə artıb - 1,2 milyard rubldan. 2007-ci ildə 15,8 milyard rubl. 2015-ci ildə

"Terminal" və "Laboratoriya" direktorları bazardan işə götürüldü, pərakəndə şəbəkənin keçmiş top meneceri rəhbərlik etdi " Lent". Bununla belə, liderlər arasında daxili namizədlər üstünlük təşkil edirdi. Bütün top menecerlər Stokholm İqtisadiyyat Məktəbinin MBA proqramları çərçivəsində təlim keçmişlər. Məktəb Qazprom Neft üçün iş bölgüsü üçün xüsusi proqram hazırladı, burada müxtəlif sənayelərdən nümunələr nəzərdən keçirildi. 2010-2015-ci illərdə menecerlərin, mütəxəssislərin və işçilərin təliminin dəyəri 430,1 milyon rubl təşkil etdi.

Krylov xatırladır ki, ümumi qazan dağılanda hansı liderin hansı EBITDA-ya sahib olduğu məlum oldu. Pərakəndə satış üzrə üç müavindən hər biri əvvəlki satış həcmi əvəzinə öz KPI-larına sahib olub. Operativ idarəetmə üzrə müavin “gizli ziyarətçi” üsulu ilə aparılan yoxlamaların nəticələrinə, vizual xidmət standartlarına uyğunluğa malikdir. Marketinq üçün - loyallıq proqramında iştirak edənlərin sayı, mövsümi promosyonların nəticələri. Müvafiq biznesin kvadrat metrə görə gəliri və çeşiddəki mövqelərin sayı var. Digər bir göstərici, əlaqədar məhsulların satışından əldə edilən mənfəətdən stansiyada əmək haqqı xərclərinin ödənilməsinin payıdır. Əgər 100% olarsa, bu o deməkdir ki, bütün yanacaq sıfır qiymətə satılır, Krılov deyir.

Artıqlığı çıxarın

Tank fermasında əsas göstərici daşınma həcmləri, itkilər (fiziki və keyfiyyət baxımından), eləcə də çən fermasında olan insanların sayından və prosesin avtomatlaşdırılması səviyyəsindən asılı olan köçürmə xərcləridir. Səmərəli çən fermaları - 67-dən 19-u bağlandı. Qalan 48-də isə yenidənqurma və avtomatlaşdırma insanların sayını azaltmağa və xərcləri azaltmağa başladı. 244 zərərli yanacaqdoldurma məntəqəsi də (bütün stansiyaların 12%-i) bağlanıb.

Ayrılmadan əvvəl demək olar ki, bütün regional törəmə müəssisələrin müvafiq məhsulların saxlanması üçün öz anbarları var idi, bütün malları toplu olaraq alır, sonra isə yanacaqdoldurma məntəqələrinə çatdırırdılar. Qazprom Neft Mərkəzi anbarlarını bağladı və yanacaqdoldurma məntəqələrindəki qalıqları real vaxt rejimində görən yanacaqdoldurma məntəqələrinə çatdırılma üçün bir neçə regional tərəfdaş tapdı. Pərakəndə biznesin liderləri yanacaqdoldurma məntəqələrindən yavaş hərəkət edən avtomobil mallarını yığışdırdılar, rəflərdəki planı dəyişdirdilər və yanacaqdoldurma məntəqələrinin üçdə ikisində Drive Cafe qəhvə küncləri quraşdırdılar. 2009-cu ildən 2016-cı ilin birinci yarısı daxil olmaqla, kvadrat metrə düşən orta aylıq gəlir üç dəfə artaraq 21.000 rubla çatdı.

Daha çox rejissor

2010-cu ildə bütün marketinq törəmə müəssisələrində 1402 menecer, 2015-ci ildə iki dəfə çox, 2950 nəfər çalışıb. Bu müddət ərzində mütəxəssislərin sayı 33%, işçilərin sayı 18% artıb. Əgər 2010-cu ildə bir rəhbərə orta hesabla 10,6 işçi və mütəxəssis düşürdüsə, 2015-ci ildə bu, artıq 6,3 olub. Bir menecerə düşən çən parkları və yanacaqdoldurma məntəqələri vasitəsilə benzin və dizelin xüsusi satışı 2010-cu ildəki 5920 tondan 2015-ci ildə 5003 tona düşmüş, bir işçiyə düşən bu rəqəm isə illər ərzində ildə 686 tondan 996 tona yüksəlmişdir.

Ecopsy Consulting-in idarəedici partnyoru Mark Rozin təklif edir ki, menecerlərin sayında qabaqlayıcı artımın səbəbi odur ki, biznesin birləşməsi zamanı regional orta səviyyəli menecerlərin böyük bir ştatı qorunub saxlanılıb, lakin yeni idarəetmə üst strukturu (müavinlər, xidmət rəhbərləri) onlara əlavə edilmişdir. Və ayrılmanın növbəti mərhələsində yeni menecerlər əlavə edildi - artıq biznesin konkret sahələrində.

Boston Consulting Group-dan İrina Qayda deyir ki, məhsul və ya paylama kanalları əsasında biznesin ayrılması ideyası şirkətin inkişafının müəyyən mərhələləri üçün düzgündür. Onun sözlərinə görə, coğrafi ayrılığın olmaması şirkətlərin diqqətini ən gəlirli maddələrə yönəltməsi və niş bizneslərin zəif inkişaf etməsidir. Və bu iş ayrı bir struktura ayrıldıqda, bununla tam fədakarlıqla məşğul olan liderlər var.

Neft və Qaz İdarəsinin rəisi VTB kapital” Dmitri Lukaşov hesab edir ki, yerli şaquli neft şirkətlərinə ilk növbədə nəzarəti təkmilləşdirmək və regionlarda oğurluq da daxil olmaqla itkiləri minimuma endirmək üçün biznesin seqmentasiyası lazımdır. “Qazprom Neft”in nümayəndələri deyirlər ki, layihənin məqsədi idarəetmə modelini dəyişmək olub, vəzifə kadrların sayını azaltmaq deyildi. Və səmərəliliyin artırılması artıq 2014-cü ildə baş verib.

Aleksandr Krılov:

“Startapların əksəriyyəti sahibkar olmağa hazır deyil”

RODION BOLOTOV

Nikita ehtiyatlı inc.

Aleksandr Krılov: “Startapların çoxu sahibkar olmağa hazır deyil”

RODION BOLOTOV

Nikita ehtiyatlı inc.

“Qazprom Neft” şirkəti nəqliyyat və logistika startapları üçün ikinci “StartupDrive” proqramını işə salıb. Şirkətin özündə sürətləndirici bir neçə ildir inkişaf edən innovasiyalarla işləmək üçün böyük layihənin bir hissəsi hesab olunur. Inc ilə müsahibədə. Qazprom Neft-in regional satış direktoru Aleksandr Krılov şirkətin öz işçilərini sahibkar kimi inkişaf etdirməyi necə öyrəndiyini və sürətləndiricinin startaplara nə verəcəyini söylədi.

Rəqəmsallaşma haqqında: məlumat və yanacaq ekosistemin əsasını təşkil edir

Qazprom Neft həmişə rəqəmsallaşmada maraqlı olub. Hər bir neft şirkətinin iki əsas komponenti var: yuxarı və aşağı axın. Upstream kəşfiyyat və mədən işləridir. Downstream - hazır məhsulların emalı və marketinqi. Əslində bunlar eyni brend altında olan iki şirkətdir: fərqli proseslər, fərqli işçi profilləri, fərqli korporativ mədəniyyət. Lakin biznesin səmərəliliyi uğrunda həmişə mübarizə aparıldığı üçün rəqəmsallaşma həm orada, həm də orada özünün meydana çıxdığı vaxtdan başladı. « nömrə » .

Mənim üçün şirkətin rəqəmsallaşması iki komponentdən ibarətdir: insanlar və yeni ideyaları həyata keçirmək üçün texnoloji hazırlıq. Və menecer kimi məqsədlərim İT infrastrukturunu və məlumat komandasını təmin etmək, məlumat və rəqəmsal innovasiyalar üçün təşkilati mühit yaratmaq və korporativ mədəniyyəti dəyişdirmək idi. Sonuncu xüsusilə idarəetmənin orta səviyyəsinə aiddir.

Rəqəmsallaşma və biznesin avtomatlaşdırılması eyni zəncirdə müxtəlif halqalardır.Əvvəlcə rəqəmsalın köməyi ilə biz istehsal və biznes proseslərini avtomatlaşdırdıq, sonra məlumatları toplamağa və saxlamağa başladıq və indi onlardan necə istifadə edəcəyimizi öyrənirik. Məsələn, bütün proqnozlaşdırıcı analitika məlumatların düzgün istifadəsinə əsaslanır.

Yolda olan müştəri bizim əsas dəyərimizdir. Biz yanacağı lazım olan yerdə qablaşdırıb çatdıracağıq. Və bu gün rəqəmsal müştəri öz smartfonunda yaşayır. Ona ən rahat və ən fərdi xidmət təklif edən təchizatçı seçir. Və vəzifəmiz - onun üçün ekosistem qurmaq, geniş çeşiddə xidmətlər və mallar təqdim etmək. Bizə gündəlik məhsul göndərməyə imkan verəcək zəmanətli paylama kanalına ehtiyacımız var. Müştərinizi tanımalı və onu kanalda saxlamalısınız. Ona görə də biz təkcə yanacaq vermirik, indi bizim üçün vacibdir ki, müştəri yolda problem yaşamasın.

Biz həmişə başa düşürük ki, data biznesin gələcəyidir. Bu, "Xidmət olaraq Keyfiyyətli Məlumat" adlandırıla bilən bir hekayədir, bizim bazara Big Data və Biznes İntellektinə əsaslanan çevik alətlərlə tez cavab verməyə hazırlığımızdır. Məlumatlara əsaslanaraq qərar qəbul etmək bacarığı. Ən aşağı qiymətə yeni şeylər etmək bacarığı. Söhbət yaşamaq və çeviklik, səmərəlilik və yeni məhsullar üçün bazara çıxarılma vaxtı məsələsidir.

Müştərilərimiz haqqında nə qədər çox məlumat toplasaq, onları bir o qədər yaxşı tanıyırıq və təkliflərimizi bir o qədər fərdiləşdiririk. Məsələn, əvvəlcə rəqəmsallaşmanın köməyi ilə yük maşınlarının yanacaq doldurmasını asanlaşdırdıq. Və sonra bildik ki, onların platformamız əsasında ödəyə biləcəyimiz yolda çoxlu ehtiyacları var: park edin, AdBlue doldurun (maye, dizel mühərrikindən zərərli maddələrin emissiyasını azaldır) və ya şüşə yuyucu mayeni doldurun, ödənişdən istifadə edin. yol, oteldə yatmaq və ya təkər dükanında dayanmaq. Bütün bu funksiyalar artıq tam hüquqlu ekosistemi təşkil edir, o, artıq yanacaq satışı üçün proqram deyil. Nəticə müxtəlif bazar iştirakçılarının qarşılıqlı əlaqəsi üçün platforma oldu.

Qazprom Neft və məlumatlar

2011. Əsas məlumat idarəetmə sisteminin idarəetmə hesabatı skeleti kimi işə salınması. Master data müştərilər, məhsullar, qarşı tərəflər və haqqında etibarlı məlumatdır nəqliyyat vasitələri. Bütün regionlar üzrə göstəricilərin keyfiyyətlə müqayisəsi dərhal səmərəlilikdə nəzərəçarpacaq nəticə verdi.

2013-cü il. Vahid BI sisteminin işə salınması. Business Intelligence sayəsində vahid terminologiya, ümumi data marketlər və bütün departamentlər üçün analitik fikir mübadiləsi mühiti yaranıb. 4 illik inkişaf ərzində şirkətin satış biznesinin BI sistemi Rusiyada ən funksional sistemlərdən birinə çevrildi və daxili BI Səlahiyyət Mərkəzi çevik analitika yaratmaqda öz təcrübəsi ilə xarici podratçıları əvəz etdi.

2018 il. Məlumat gölünün işə salınması. Mürəkkəb analitik təşəbbüslər, uzun illər ərzində yığılmış məlumat massivləri və xarici mənbələrin cəlb edilməsi Big Data üçün infrastrukturun yaradılmasını tələb edirdi. “Məlumat gölü” bütün müştəri əməliyyatlarını emal edir və müştəri seqmentlərini hesablayır, mobil tətbiq jurnallarını və müştəri rəylərini təhlil edir, stansiyalardakı videomüşahidə məlumatlarını, məhsulun fabrikdən müştərinin çəninə gedən yolda baş verən hadisələri, o cümlədən məhsulun müştərinin anbarına qədər olan hadisələri yoxlayır. yanacaq daşıyan sürücünün təhlükəsizlik kəməri taxıb taxmaması. Data Science Competence Center görünür və qabaqcıl riyazi modellərə əsaslanan səmərəliliyin axtarışı analitik qum qutularında başlayır.

2019 il. Məlumatların idarə edilməsi və Məlumat ədəbiyyatı layihələri. Məlumatların idarə edilməsi məlumatların demokratikləşdirilməsi və mürəkkəb analitik həllərin davamlı inkişafı üçün əsasdır. Məlumatların idarə edilməsinin "məlumat gölü" ilə tam inteqrasiyası elementlərin tətbiqinə qədər məlumatların və analitik modellərin mənşəyi üzərində etibarlı nəzarəti təmin edir. süni intellekt alqoritm şəxs üçün qərar qəbul etdikdə.

Məlumatların emalı və analitik sistemlərimiz onlardan əlavə dəyər əldə etməyə imkan verəcək kompleks həllər yaratmağa hazırdır. "Məlumat gölü" və məlumatların idarə edilməsi sistemi inkişaf, yeni idarəetmə modelləri və yeni məhsullar üçün əsasdır. Artıq bütün analitik layihə və təşəbbüslərin 50%-i onların əsasında həyata keçirilir, 2020-ci ildə belə layihələrin 75%-i olacaqdır. Bu, müştəri ekosistemlərinin gələcək innovasiyaları və inkişafı üçün bizim maddi hissəmizdir.

Növbəti addım topladığımız məlumatlar əsasında həllərin tam inkişafıdır. Məncə, bu həllərin şirkətdə daim peyda olması üçün innovasiyalarla işləmək üçün həm kənardan yeni ideyaları cəlb edəcək, həm də korporasiya əməkdaşlarının təkliflərini inkişaf etdirməyə kömək edəcək effektiv sistem qurmaq lazımdır.

İnanıram ki, biznes innovasiyalarının əksəriyyəti biznesi idarə edən insanlar tərəfindən başlanmalıdır. Hər bir istehsal yalnız bu saytda işləyənlərin başa düşdüyü unikal bir prosesdir. Avadanlıqların xüsusiyyətlərini, istehsalın güclü və zəif tərəflərini bilirlər, inkişaf imkanlarını görürlər. Beləliklə, biz daxili sahibkarlığın inkişaf etdirilməsi zərurətinə gəldik.

Daxili sahibkarlıq haqqında: əvvəllər daha pis idi

Şirkət işçilərinin ağlına gələn hər şeyin asanlıqla sınaqdan keçirilə, inkişaf etdirilə və prosesdə tətbiq oluna biləcəyini bilmələri vacibdir. Mənim üçün daxili sahibkar öz işinə biganə qalmayan, onu daha yaxşı və səmərəli etməyə çalışan insandır.

Korporasiyanın innovativliyi və risk almağa hazır olması, ilk növbədə, top menecmentdən asılıdır. Böyük bir şirkət standart olaraq risk-off modelidir, lakin yeni həllərin sınaqdan keçirilməsi üçün ayrılmış xüsusi zonalar olan "qum qutuları" yaratmaqla riskləri minimuma endirmək olar.

Korporativ sahibkarlıq modeli « Qazprom Neft» mərhələlərlə inkişaf etmişdir.Əvvəlcə biz “İdeya Fabriki” formatını işə saldıq: işçilər ideyaları formalaşdırdılar, xüsusi komitə onların ən etibarlısını müəyyənləşdirdi və sonra onları həyata keçirməyə çalışdılar. Bununla belə, bütün yaxşı ideyaları tam həyata keçirmək mümkün deyildi, çünki işçilər istehsal planlarından kənarlaşdırılmayıb. Yeniliklərin tətbiqi əlavə məşğulluq tələb edirdi və insanların həm motivasiyası, həm də vaxtı yox idi.

Sonra növbəti iş formatına keçdik - hər 3 ayda bir dəfə istənilən işçi meydança üçün layihə təklif edə bilər. Meydançalar zamanı onlar bir-biri ilə rəqabət aparır və layihə bəyənilərsə, o zaman onun müəllifi məhsulun sahibi olur. O, MVP hazırlamaq və iş mühitində məhsul hipotezini sınaqdan keçirmək üçün bir az pul alır və nəticəni növbəti demoda göstərir. Sonra layihənin inkişafı ilə bağlı qərar qəbul edirik. Vacibdir ki, indi məhsul sahibi öz adi işlərindən azad olsun, bununla da biz onun sahibkarlıq qabiliyyətini stimullaşdıraq.

Bundan əlavə, 2 il əvvəl biznesi iki dövrəyə ayırdım: Run və Change. Adından göründüyü kimi qaç, - bu, biznesin cari axın fəaliyyətidir. Və Dəyişiklik bir növ laboratoriyadır, çevik klasterimizdir, burada komandalar öz P&L (mənfəət və zərər hesabatı) ilə mikro biznesə çevrilir, məhsullarını yaradır və təkmilləşdirir, üçüncü tərəf tərtibatçılarını cəlb edir. Təbii ki, həm üfüqlər, həm də işə yanaşma dəyişir.

Biz meydançaları işə saldığımız zaman fikirlərə qarşı qərəzlik olduqca tez oldu,- insanlar ideyalar gətirdilər, təkliflər verdilər, lakin biznes üçün nəticə üçün hələ məsuliyyət daşımadılar. Nəticədə ideya xatirinə, gözlənilməz nəticələri olan ideyalar yarandı. Biz başa düşdük ki, həm Run, həm də Dəyişiklik eyni varlığın iki tərəfidir. Yeniliklər təkcə icad edilməməli, həm də müştəriyə çatdırılmalı, biznesin bir hissəsi olmalıdır.

Əvvəllər biz təşəbbüslərin görünməsinə sevinirdik, çünki heç biri yox idi. Kifayət qədər ideyalar olduqda, biz daxili sahibkarlarımıza məsuliyyət götürməyi öyrətdik, KPI-ləri təqdim etdik. İdeyanızın diqqət çəkməsini istəyirsinizsə, müəyyən biznes göstəricilərinə nail olmağa hazır olun və onlara cavabdeh olun. İndi, əgər işçi mobil proqram üçün ideya təklif edirsə, o, müəyyən öhdəliklər götürməlidir: yükləmələrin sayı, satışların və ya əməliyyatların sayı. Əgər üç ay ərzində göstəricilərə nail olunmasa, biz xüsusi komissiyanın iclasında hansı uğurların olduğunu və bundan sonra da işi davam etdirməyin mənası olub-olmadığını təhlil edirik. Göstəricilər uğursuz olarsa, layihə bağlanır.

Yanacaqdoldurma məntəqələri.GO: ildə 9 mindən 4 milyon litrə qədər satış

dekabr 2018. Qazprom Neft, Qazprom Neft şəbəkəsinin stansiyalarında yanacaq haqqını ödəməyə imkan verən AZS.GO proqramını istifadəyə verdi. Tətbiq 4 ay ərzində hazırlanıb, başlanğıcda onu Moskva və Sankt-Peterburqda 100 yanacaqdoldurma məntəqəsi dəstəkləyib. İşin ilk ayında yanacaqdoldurma məntəqələri vasitəsilə 9000 litr yanacaq sifariş edilib.GO.

dekabr 2019. Hər ay yanacaqdoldurma məntəqələri vasitəsilə 4 milyon 200 litr yanacaq sifariş edilir.GO. Sifarişlərin sayı hər ay 20-30% artır, mobil tətbiqin aktiv auditoriyası 300 mindən çox istifadəçidir. Yanacaq doldurma üçün onlayn ödəniş Rusiyanın bütün Qazprom Neft şəbəkəsində mümkündür.

Startaplar haqqında: pul yox, miqyas axtarın

Məncə, Rusiyada bank biznesi yanacaq bazarından daha az rəqabətlidir. Biz 4 böyük şirkətin öz müştəriləri üçün mübarizə apardığı yüksək rəqabətli bir bazarda fəaliyyət göstəririk.Ona görə də öz komandalarımızla -şirkət daxilindəki mikrobizneslərdən əlavə ideyalar xarici aləmdə, sahibkarlar aləmində axtarılmalı və işə başlamaq lazımdır. -ups, o cümlədən əlaqəli sahələrdə. Bizim üçün startaplarla işləmək bacarığı səmərəlilik və rəqabət qabiliyyəti məsələsidir.

Mən çoxlu startaplar görmüşəm son vaxtlar onların heç biri sahibkar olmağa hazır deyil. Rusiyada bir neçə startap biznesə çevrilir, çünki yeni başlayanlar hələ lazımi bacarıqlara malik deyillər: onlar layihəni necə idarə etməyi, iqtisadiyyatı hesablamağı bilmirlər, hüquqi incəlikləri bilmirlər. Və hesab edirəm ki, böyük şirkətlərin ən mühüm vəzifələrindən biri startaplara bu bacarıqları əldə etməyə kömək etmək, bizneslərini davamlı etməkdir.

Bizə pul üçün deyil, miqyas üçün gəlmək lazımdır. Hisslərimə görə, startapın əsas problemi onların çox vaxt vahid iqtisadiyyata malik olmamasıdır. Onların fikri var, bazarın tələbi təsdiqlənib, amma miqyası yoxdur. Bizim vəzifəmiz onlara miqyas verməkdir, ona görə də bu ilin aprelində Kosmonavtika Günündə biz startaplar üçün sürətləndirici olan StartupDrive-da ilk dəsti işə saldıq. Seçimdə 200 şirkət iştirak edib, yükdaşıma, taksi, avtomobil paylaşımı, evakuasiya, nəqliyyat sığortası sahələrində inkişaflarda iştirak edən 5 Rusiya startapı finala çıxıb. Tezliklə iki şirkəti - Cartaxi və Rent-a-ride-ni platformamıza inteqrasiya etməyi planlaşdırırıq.

StartupDrive 2.0: açıq dəsti

“Qazprom Neft”in “StartupDrive” şirkəti logistika, yükdaşıma, sürücülər üçün onlayn xidmətlər, avtomobil mübadiləsi, yanacaqdoldurma məntəqələri infrastrukturu və pərakəndə satış texnologiyaları, eləcə də nəqliyyat bazarına aid digər məhsullar sahələrində startaplar üçün ikinci akselerasiya proqramı üzrə işə qəbula başlayıb.

Proqrama seçim açıqdır, potensial iştirakçılar www.startupdrive.ru rəsmi saytı vasitəsilə müraciət edə bilərlər. Proqrama açıq qəbul Disruptive.vc tərəfindən dəstəklənəcək və 20 dekabr 2019-cu ildə başa çatacaq. Seçim nəticələri 24 yanvar 2020-ci il tarixində elan ediləcək. 10 startap tərəfindən üç aylıq intensiv kurs keçiriləcək.

Biz ideyalarla işləmirik, ona görə də akselerator iştirakçılarından ən azı MVP gözləyirik. Başlanğıcın yetkin MVP-yə malik olması və bu MVP-nin təmin etdiyi ehtiyacın istifadəçilər tərəfindən təsdiqlənməsi bizim üçün vacibdir. Yəni, onların təsdiqlənmiş məhsul fərziyyələri, yetkin MVP və üstünlük verilən ilk müştərilər olmalıdır. Bu mərhələdə biz başa düşürük ki, biz startapa məhsulunu təkmilləşdirməyə, istifadəçi bazasını böyütməyə və biznesini təkmilləşdirməyə kömək edə bilərik. Əgər məhsul yoxdursa, onun inkişafına və bazara daxil olmasına kömək etmək uzun bir prosesdir.

Biz biznesimizi və onun ekosistemini inkişaf etdirmək potensialına malik olan startaplara kömək etməkdə maraqlıyıq. Müştərilərə yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsinə birbaşa aidiyyatı olmayan yeni əlaqəli xidmətlər təqdim etməklə biznesin üfüqi diversifikasiyasına çalışırıq. Sürətləndirmə proqramı məhsulun istifadəçilərə, müştərilərimizə nə qədər maraqlı olduğunu başa düşməyə imkan verir. İlk akselerasiya proqramı başa çatdıqdan sonra məlum oldu ki, format şirkət və startaplar üçün uğurlu olub. Buna görə də, təkrar edirəm, bizim məqsədimiz startapı genişləndirməkdir, ona investisiya qoymaq deyil, baxmayaraq ki, biz konkret startapın biznes modeli ilə maraqlanırıqsa, bu ehtimalı istisna etmirəm.

Akselerasiya proqramı əməkdaşlarımızı yaxşı formada saxlayır, daxili sahibkarlığı inkişaf etdirir.İnsanlar şeylərə, müştəriyə və onun ehtiyaclarına daha geniş baxmağa başlayır və bu ehtiyacları ödəmək üçün imkanlar görməyə başlayır.

3.

Uzunmüddətli tərəfdaşlıq, məsələn, minoritar səhmdar kimi. Şirkət startapa resurs verəcək: müştəri bazası və ya əməkdaşlıq üçün xüsusi şərtlər.

Qazprom Neft regional satış direktoru Aleksandr Krılovla müsahibə

“Qazprom Neft” doldurma şəbəkəsi Rusiya bazarında necə inkişaf edir?

Mübaliğəsiz deyim ki, hazırda şirkətimiz Rusiyanın ən səmərəli və inkişaf etmiş paylayıcı şəbəkələrindən birini idarə edir. 2012-ci ildə Qazprom Neft 21,6% payla daxili bazarda ən böyük yüngül neft məhsullarının tədarükçüsü oldu. Şirkətin işinin əsas istiqamətlərindən biri Rusiya və MDB məkanında 1,3 min stansiyanı özündə birləşdirən “Qazpromneft” yanacaqdoldurma məntəqələrinin pərakəndə satış şəbəkəsinin inkişafıdır.

Bu yaxınlarda qlobal informasiya və tədqiqat şirkəti Nielsen Rusiyanın onlarla şəhərində bir neçə min avtomobilçi arasında sorğu keçirib. “Sevdiyiniz yanacaqdoldurma məntəqəsi hansıdır?” sualına cavab verən respondentlərin dörddə biri “Qazpromneft”i adlandırıb və bu, bütün şəbəkələr arasında ən yüksək nəticədir. Artıq 3,3 milyon olan On Our Way bonus proqramında iştirak edən müştərilərin sayı istehlakçıların brendə inamından xəbər verir.

Şəbəkənin inkişafının uğuru təkcə müxtəlif tədqiqatların nəticələri ilə deyil, həm də son bir ildə Rusiyada 34% təşkil edən və 6,6 milyon tona çatan yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsinin satışlarının əhəmiyyətli dərəcədə artması ilə sübut olunur.Digər istehsal göstəriciləri də artıb. Benzinin satışı 4 milyon tona, dizel yanacağının satışı isə 2,4 milyon tona çatıb, yəni müvafiq olaraq 26% və 51% artıb.

Nəticədə 2012-ci ilin sonuna kimi 2020-ci il üçün strateji hədəflərimizə demək olar ki, çatdıq və strategiyaya yenidən baxılması məsələsi ilə üzləşdik. Əvvəllər biz biznesin miqyasını artırmağa və Qazpromneft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi üçün güclü brend yaratmağa diqqət yetirirdik. Bu mərhələ artıq keçib. Yeni strategiya hər bir yanacaqdoldurma məntəqəsinin və bütövlükdə şəbəkənin səmərəliliyinin artırılmasına əsaslanır. Yeni iddialı məqsədlərə nail olmaq üçün şirkətin satış işini yenidən təşkil etmək üçün layihə hazırlanıb.

Yenidənqurma layihəsi və onun məqsədləri haqqında bizə ətraflı məlumat verin...

Yenidənqurma artıq başlayıb və topdan və pərakəndə biznesin ayrılmasını nəzərdə tutur. Ərazi üzrə qeydiyyata alınan satış müəssisələrinin əvəzinə səkkiz törəmə müəssisə yaranıb. Onların hər biri bölgəyə deyil, biznes növünə görə cavabdehdir: topdan və ya pərakəndə satış, keyfiyyətə nəzarət, daşınma, yanacaq anbarı, korporativ müştərilərə xidmət.

Yenidən təşkilin əsas məqsədi satış və korporativ idarəetmənin səmərəliliyini artırmaqdır. Biz bu effekti satış strukturunu sadələşdirmək və genişləndirməklə əldə etməyi planlaşdırırıq. Bundan əlavə, hər bir iş növünün maliyyə nəticələrini və fəaliyyətini izləmək daha asan olacaq. Topdan və pərakəndə satışın bölünməsi də FAS-ın təşəbbüslərinə uyğundur və Qazprom Neft belə yenidən təşkili həyata keçirən ilk neft şirkətidir. Nəticədə biz həm Qazpromneft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsində, həm də topdansatış biznesində daha yaxşı nəticələr əldə etməyi planlaşdırırıq.

Yeni struktur necə qurulacaq?

Topdan satışı idarə etmək üçün “Qazprom Neft” Sankt-Peterburqda “Qazprom Neft-Regional Satış” şirkətini qeydiyyatdan keçirib. Bu şirkətin dörd filial klasteri var: Moskvadakı mərkəzi filialı, Tümendəki Ural filialı, Omskdakı Qərbi Sibir filialı və Kemerovodakı Şərqi Sibir filialı. Qazpromneft-Regional Sales kiçik topdansatış müştərilərinə neft məhsullarının satışı və regional logistika ilə məşğul olur. Mərkəzi Topdan Satış Klasteri pilot klaster oldu və 2013-cü ilin aprelində fəaliyyətə başladı. Ural və Sibir klasterləri 2013-cü il iyunun 1-dən fəaliyyətə başladı.

Pərakəndə satışın yenidən təşkili 2013-cü ilin iyununda neft məhsullarının tədarükü müəssisələrinin üç klasterə birləşməsi ilə başladı: Sankt-Peterburqda mərkəzi, Yekaterinburqda Urals və Novosibirskdə Sibir. Beləliklə, bütün ölkə üzrə pərakəndə satışı yalnız 3 müəssisə idarə edəcək və beləliklə, Qazpromneft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi: Qazpromneft-Şimal-Qərb, Qazpromneft-Ural və Qazpromneft-Novosibirsk. Qazprom Neft yanacaqdoldurma məntəqəsi şəbəkəsinin müştəriləri üçün yenidən təşkil etmə diqqətdən kənarda qalacaq - yalnız kassa qəbzindəki şirkətin adı dəyişəcək.

Stansiyanın rebrendinqi tamamlanıbmı?

Demək olar ki, bütün yanacaqdoldurma məntəqələrimiz artıq vahid “Qazpromneft” brendi altında gətirilib. Ümumilikdə, 2009-2012-ci illərdə Rusiyada 95 yanacaqdoldurma məntəqəsi tikdik, 255-ni yenidən qurduq və 462 yanacaqdoldurma məntəqəsini rebrendinq etdik. Bu il biz paytaxtda alınmış, əvvəllər MTK, Mosnefteprodukt, Korimos brendləri altında fəaliyyət göstərən şəbəkələrin yenidən qurulmasını davam etdiririk və 2015-ci ilin sonunadək başa çatdırmağı planlaşdırırıq. Ümumilikdə, biz 68 yanacaqdoldurma məntəqəsini yenidən quracağıq ki, onlardan da 33 avtomatik olaraq, yəni personalın daimi iştirakı olmadan işləməyə başlayacaq.

Məsələ yalnız işarənin dəyişdirilməsi ilə məhdudlaşmaması vacibdir. Bütün yeni “Qazprom Neft” yanacaqdoldurma məntəqələri yüksək səviyyədə ekoloji və sənaye təhlükəsizliyini təmin edən ən müasir texnoloji avadanlıqlarla təchiz olunub. Stansiyalarda havanın keyfiyyətinə və torpağın vəziyyətinə nəzarət edirik. Onlar avtomatik yanğın siqnalizasiyası və yanğınsöndürmə sistemləri, tufan kanalizasiyasının təmizləyici qurğuları, buxar çıxarma sistemləri, neft məhsullarının yerə düşməsinin qarşısını alan ikidivarlı çənlərlə təchiz olunub.

MDB ölkələrində yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi necə inkişaf edir?

Bizim yanacaqdoldurma məntəqələrimiz Tacikistan, Ukrayna, Qırğızıstan, Qazaxıstan və Belarusda fəaliyyət göstərir. Hər bir bazar fərqlidir. Məsələn, Qırğızıstanda şəbəkənin formalaşdırılması başa çatıb (Qazpromneft brendi altında 116 stansiya işləyir) və biz mümkün qədər xidmət səviyyəsinin və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə diqqət yetirmişik. Şəbəkə Qazaxıstanda fəal şəkildə inkişaf edir. Bu ölkədə 41 stansiya alınıb tikilib. Tacikistanda 25, Belarusda 40 yanacaqdoldurma məntəqəmiz var. Bu ölkələrdə də yanacaqdoldurma məntəqələrinin sayı artacaq.

Keçən il biz françayzinq sxemindən istifadə etməklə Ukraynanın neft məhsullarının pərakəndə satış bazarına daxil olduq. Hazırda Kiyev-Odessa magistralında “Qazpromneft” brendi altında fəaliyyət göstərən dörd yanacaqdoldurma məntəqəsi fəaliyyət göstərir. ümumi standartlar və şəbəkəmizin tələbləri. Mütəxəssislərimiz mütəmadi olaraq "Qazprom Neft"in Ukrayna yanacaqdoldurma məntəqələrində yanacağın keyfiyyətini və xidmət səviyyəsini yoxlayırlar. Eyni zamanda, biz bu ölkədə öz paylayıcı şirkətimizi və öz yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəmizi yaratmaq imkanlarını araşdırırıq.

Yeri gəlmişkən, şəbəkənin inkişafından danışsaq, bilmək istərdim ki, əlaqəli məhsulların bazara çıxarılması nə dərəcədə uğurludur?

Ümumilikdə desək, öz brendinizlə malların buraxılması və yanacaqdoldurma məntəqələrində satışı əlaqəli biznesin inkişafında mühüm tendensiyalardan biridir. Bu cür məhsullar pərakəndə ticarət markalarının təşviqi üçün bir vasitəyə çevrilir. Eyni zamanda, şirkət onların keyfiyyətinə ciddi nəzarət edə, mağazalarda daimi mövcudluğu və optimal pərakəndə qiymətləri təmin edə bilər.

Qazprom Neft özünün iki ticarət nişanı - Qazpromneft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi və G-Drive premium yanacaq brendi altında məhsul istehsal edir. Eyni zamanda, vurğulamaq istəyirəm ki, “Qazprom Neft” yanacaqdoldurma məntəqələrində müvafiq məhsulların satışı təkcə yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsini müştərilər üçün cəlbedici etməyəcək, həm də effektiv pərakəndə biznesə çevriləcək strategiya hazırlayıb. 2020-ci ilədək qeyri-yanacaq məhsullarının və xidmətlərin satışının payı bir neçə dəfə artmalı və əlaqəli biznesdən əldə edilən gəlir pərakəndə əməliyyat xərclərinin əhəmiyyətli hissəsini əhatə etməlidir. Belə bir strategiya üçün əsaslar var: 2011-ci ildə Rusiyanın “Qazprom Neft” yanacaqdoldurma məntəqələrində müvafiq məhsul və xidmətlərin satışından əldə olunan gəlir 65%, 2012-ci ildə daha 49% artıb.

Markalı yanacağın təbliğatını nə dərəcədə uğurlu edirsiniz?

Bu gün G-Drive 95 premium benzin bütün Rusiyada satılır. Satıldığı o yanacaqdoldurma məntəqələrində onun 95-ci benzinin satışında payı 30 faizdir. Bu yanacağın təbliğinin yüksək nəticələri bizə oktan reytinqi 98 olan G-Drive-ı bazara çıxarmağa imkan verdi.Onun satışı 2013-cü ilin martında Yekaterinburqda başladı və Sverdlovsk vilayəti. Həmçinin bu il G-Drive premium yanacaq brendi öz məhsul kateqoriyalarında brendlərin yaradılması və təşviqi sahəsində ən uğurlu layihələrə verilən İlin Brend/EFFIE.2012 mükafatını aldı. G-Drive yanacağının təşviqində daha bir mühüm mərhələ Nissan ilə strateji tərəfdaşlıq müqaviləsinin bağlanması oldu. Bizim üçün bu mühüm qərar idi, nəticədə Qazprom Neft Nissan avtomobillərinə ilk dəfə yanacaq doldurmaq üçün G-Drive yanacağının eksklüziv tədarükçüsü oldu. Cəmi bir il ərzində biz Sankt-Peterburqdakı zavodda istehsal olunan 50 minə yaxın avtomobili yeni nəsil yanacaqla dolduracağıq və yanacaq çənini açdıqdan sonra sahibi dərhal “Nissan G-Drive yanacağını tövsiyə edir” stikerini görəcək.

2012-ci ildə təbii qaz mühərrik yanacaqlarının satış həcmi nə qədərdir? Və hazırda şirkətin neçə qazpaylayıcı stansiyası var?

Mayeləşdirilmiş karbohidrogen qazı (LHG) - 93 min tondan çox və sıxılmışdır təbii qaz(CNG) - təxminən 8 min ton İndi Rusiyada motor yanacaqlarının strukturunda LPG və CNG istehlakının payı nisbətən kiçikdir və 4% -dən çox deyil.

Gələcəkdə, 2020-ci ilə qədər LPG istehlakı maye motor yanacağının istehlakı ilə təxminən eyni sürətlə arta bilər. CNG-yə gəldikdə, onun istehlakı üçün əsas potensial böyük metropolitenlərdə, xüsusən də Moskva və Sankt-Peterburqda cəmləşmişdir. 2020-ci ilə qədər CNG istehlakı indiki səviyyədən 10 dəfə arta bilər, yəni ildə təxminən 4 milyard m3-ə qədər.

LPG Moskva, Tver, Nijni Novqorod, Omsk, Sverdlovsk, Kemerovo, Qazprom Neft yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsi vasitəsilə satılır. Novosibirsk bölgələri, Tümen vilayətinin cənubunda, Şimal-Qərb bölgəsində və Krasnodar diyarı. 89 məntəqəmizdə siz avtomobilinizi benzinlə doldura bilərsiniz. 85 stansiya LPG və 4 CNG satır. Çox yanacaq doldurma komplekslərini (MAZK) istifadəyə verməyi planlaşdırırıq - benzin, dizel və qaz mühərrik yanacağı ilə. İlk belə MAZK Qazpromneft 2012-ci ilin sonunda Sankt-Peterburqda açıldı. Daha bir neçə yanacaqdoldurma məntəqəsi Mərkəzi və Şimal-Qərb bölgələrində, o cümlədən M1 və M10 federal magistral yolları boyunca açılacaq.